项目组合和项目集管理课程大纲

讲师资历

课程目标

课程大纲

课程背景目前项目管理的培训很多，但是一般集中在以考试为目的和高端研究为目的，缺乏以实用项目管理手段的工具化课程。即使有，也是在以《PMBOK指南》为框架的知识体系，导致和一线实践脱节，或者使得一线管理者觉得培训侧重于理论。组织中的项目越来越多，大到工程建设，小到一次年会，项目已逐渐成为企业业务发展的载体，组织的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧，组织只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求，因而项目管理也越来越受到企业的重视。然而，组织的项目成功率并不高，进度延后、费用超支、质量不高……课程将通过大量的案例分析，介绍国际项目管理的十大知识领域和详解启动、计划、执行、监控、收尾五大过程组，使学员在较为全面了解国际项目管理各大知识领域构成的同时，重点学习整个项目的运作管理过程，并且了解并练习其中常用的项目管理工具和技巧，去解决项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题。从而全面快速提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平。本课程强调在项目管理中综合管理的系统方法，强调项目经理的领导者、帮助者、推进者、协调者和教练的作用。 课程收益：本课程将重点帮助学员解决以下几个方面的实际问题： 了解和认识项目管理的前沿发展；了解多项目组合管理与项目群管理的知识；掌握项目组合管理实务技能方法； 【课程特色】    1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以提升自我的能力；2、集成项目的过程与工具方法。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体，达到提升项目管理效果的方法与技巧。3、案例比较接近现实并且具有时效性。4、气氛活跃、互动内容较多，配合适当的视频讲解，让学员能够牢固的掌握课堂知识； 课程时间：2天（6小时/天） 课程对象：制作业企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监,研发项目经理/产品经理、PMO （项目管理办公室）成员、测试经理、项目经理、研发骨干等需要项目管理培训的人员，适宜人数40～80人之间课程方式：理论分享+视频观看+案例教学＋小组讨论学员研讨＋游戏活动课程大纲一、企业项目管理概貌    1、项目组合管理概论    2、组合管理和项目集管理    3、市场战略的计划过程    4、项目组合管理概貌    5、企业目前存在的问题    6、产生项目组合管理的原因      案例：某企业管理方法的总体框架和体系      案例：战略基本流程二、项目组合的选择    1、评估矩阵    2、矩阵的决策区域    3、项目组合的选择    4、项目战略定位；    5、项目组合优化；    6、项目组合决策；    7、项目实施与跟踪管理    8、净现值调整法（NPVA）    9、商业价值最大化    10、结构化方法    11、气泡图方法    12、项目组合管理三个目标：       1）、项目分析和选择       2）、项目组合优先级决策       3）、项目组合管理的生命周期    13、项目组合管理流程    14、项目组合管理所需的基本要素    15、项目组合管理的基础——信息化    16、项目、企业和报告的数据要求与要素    17、初步的商业和财务       1）、调整净现值法（NPVA）       2）、商业价值最大化目标下的商业期望值计算    18、用DFSS法选择项目       1）、DFSS项目的项目选择流程    19、项目组合分析案例      案例分析    战略业务单位分析—— BCG矩阵（1）    20、战略业务单位分析       1）、新产品项目评估——财务       2）、新产品项目评估—— 生产       3）、新产品项目评估—— 研究开发       4）、新产品项目评估——市场       5）、新产品项目评估—— 环境生态以及法律    21、初步的技术评估    22、商业成功的概率矩阵组织的竞争优势    23、技术成功的概率矩阵开发产品或服务的能力    24、项目平衡目标下的气泡图方法    项目组合举例      案例：新产品的分类      案例：汽车技术路线图      管道管理        案例分析：科技巨头为什么会陷入困境三、项目管理成熟度模型    1、项目管理成熟度的模型和定义       1）、等级1——初始过程       2）、等级2——结构过程和标准       3）、等级3——组织标准和制度化过程       4）、等级4——可管理理流程       5）、等级5——优化过程    2、OPM3模型的基本构成要素       1）、OPM3的特点：       2）、实施OPM3的步骤四、项目集和项目集管理    1、项目集的生命周期和收益管理    2、项目、项目集和项目组合    3、项目集管理过程和知识领域    4、项目集环境      案例：商业合同项目生命周期管理    5、项目集的目标    6、项目间的相互依存关系    7、项目集环境下的资源冲突    8、治理内容    9、项目集治理结构    10、治理框架    11、组织结构对项目的影响    12、项目集管理组织结构    13、项目集的组织模型    14、项目集管理基本模型：    15、流程导向型项目集组织的理论模型    16、项目集组管理工作系统：      案例：A公司变革前后的组织结构图    17、项目集预筹备阶段       1）、项目集的目标       2）、项目集的分类       3）、面向约束型(Restraint-oriented programme)       4）、面向客户型(Client-oriented programme)       5）、面向战略型(Strategy-oriented programmed)       6）、预筹备阶段的成果       7）、项目集筹备阶段的活动       8）、项目集筹备阶段的成果       9）、建立项目集管理和技术基础平台       10）、项目集管理信息系统的功能模型       11）、建立项目集管理和技术基础平台阶段的主要成果       12）、交付增量收益       13）、项目集收尾五、项目集管理过程    1、项目集启动阶段    2、项目启动    3、项目批准    4、团队启动六、项目集的计划过程    1、制定项目集管理计划    2、接口计划    3、移交计划    4、资源计划    5、范围定义    6、制作项目集工作分解结构    7、制定进度表    8、项目集的运营计划编制和控制    9、计划分级制定    10、任务、角色与多级计划体系    11、费用估算和预算    12、质量计划    13、人力资源计划    14、沟通计划    15、风险管理计划和分析    16、项目集采购计划    17、项目集发包计划七、项目集的执行过程    1、指导和管理项目集执行    2、实施质量保证    3、项目集团队组建八、项目集团队建设    1、信息发布    2、请求卖方回应    3、项目集的控制过程    4、整体变更控制    5、资源控制    6、项目集环境下的项目资源管理    7、项目资源管理工作程序和工具    8、解决项目间进度和资源冲突规则    9、影响项目优先级的因素    10、监控项目集工作    11、问题管理和控制    12、范围控制    13、进度控制    14、项目集的进度控制    15、费用控制：输入和输出    16、实施质量控制：输入和输出    17、沟通控制    18、绩效报告    19、风险监控    20、项目集合同管理九、项目集的收尾过程    1、项目集收尾：输入和输出    2、组成部分收尾：输入和输出    3、合同收尾：输入和输出十、项目集的管理实务    1、项目集管理要点    2、项目集的团队管理    3、项目集管理办公室    4、项目集管理办公室的角色    5、项目管理办公室演进型    6、业务角色的项目管理    7、确保PMO成功实施建议      案例：***集团的PMO成长历程