培训时长 | 2天 |
授课对象 | |
授课方式 | 内训 |
单元一:向华为学习什么1、厚积薄发推动企业持续有效增长——华为2016年年报;2、拥有专业知识和能力的全球化公司;3、华为的五个重要成功之道(操作指导书;模板化);4、华为的成功关键图5、华为成功的“四个一”6、华为基本法7、管理干部驱动两大平台8、华为的十大管理平台——核心竞争力的基石;9、“僵化、优化、固化”引入西方管理;10、狼性;11、读万卷书,行万里路,与万人谈,干一件事。单元二目标分解——鱼骨图 1、营销战略;2、任务分解;3、企业管理的目标是流程化组织建设;4、项目的来源;5、鱼骨图。单元三:任职资格体系1、打通专业通道发挥专业价值;2、专业任职资格管理对员工的价值;3、建立任职资格管理体系的目的;4、销售一定要懂技术,技术必须围着客户转;5、任职资格衡量要素;6、专业任职资格标准的结构构成;7、职位管理;8、任职资格体系的程序;9、营销专业任职资格模板。单元四:绩效管理1、公司战略管理;2、组织绩效管理;3、个人绩效管理;4、绩效的概念;5、管理者的绩效。单元五 :大客户销售项目运作和管理营销1、什么是项目?2、什么是销售项目管理?3、为什么销售项目要做项目管理?4、销售项目管理的对象;5、讨论:销售项目怎样才能成功?(启发大家:品质好、性价比好、服务好、品牌好、关系好)。单元五:大客户销售项目运作和管理营销讲授实战演练、活动体验、测评1、销售项目运作循环(项目引导、设定目标、成立项目组、项目分析、制定策略、制定计划、实施计划、项目总结);1.1、项目的来源;客户项目的决策过程;1.2、目标设定的重要性和原则;1.3、SMART原则;1.4、案例演练:如何设定好目标。2、成立项目组2.1、组建项目组的目的;2.2、组长(AM)的责任;2.3、项目管理责任人的责任;2.4、项目组成员的责任。3、项目分析3.1、项目分析的方法——SWOT分析法;3.2、案例演练:客户、竞争对手、自身的三角分析;对手与自身的SW分析;A、项目三要素(宏观):公司品牌、产品品牌、市场份额;B、项目四要素(微观):市场关系、产品技术、商务、服务;C、决策链分析:3.3、常用分析工具:雷达图、鱼骨图;3.4、案例演练:如何召开项目分析会。4、制定策略4.1、讨论:策略制定需考虑的问题;4.2、策略制定的核心;4.3、策略类型;4.4、案例演练:拿出一个公司实际运作的项目制定策略。5、制定计划5.1、制定计划;6、实施计划6.1、计划与实施;6.2、项目实施中的风险管理;6.3、风险识别与评估。 5.3、案例演练:指定任务分解表。6、实施计划6.1、计划与实施;6.2、项目实施中的风险管理;6.3、风险识别与评估。7、项目监控与评估7.1、实施与监控7.2、监控方法和评估工具。8、项目分析会8.1、案例演练:项目分析会的时机和分析要素。1、立项阶段管理要点1.1、设定目标、组建项目组、项目分析会;1.2、案例演练:项目策划报告2、实施阶段——投标前准备阶段管理要点2.1、案例演练:客户方向的工作;2.2、案例演练:标书方向的工作;2.3、组织方向;(演练:项目简报)。(写出一个策划报告)。2、实施阶段——投标前准备阶段管理要点2.1、案例演练:客户方向的工作;2.2、案例演练:标书方向的工作;2.3、组织方向;(演练:项目简报)。3、案例演练:实施阶段-标书制作阶段管理要点3.1、消息源(客户内部消息源)。4、实施阶段——评标阶段管理要点;4.1、关键工作(客户开标信息表)。5、收尾阶段管理要点5.1、演练:商务谈判技巧;5.2、项目档案。6、项目总结分析会。