段富辉:《卓越班组长的五项能力修炼》

讲师资历

课程目标

员工晋升为班组长后；他们对产品的材料，工艺，设备等都是很熟悉的---他们擅长的是制造技术，但对管理技术，却普遍缺乏认识，从作业员到管理员，这种角色的变化常常令他们无所适从；管理是科学，也是艺术，对于基层班组长来说更是一门技术，本课程将管理理论转化成班组长能吸收的技术、工具，力图还原现场，使他们能充分胜任班组长的岗位需求并创造绩效。 制造企业的管理，大多以现场管理为基础并且通过现场来实现。作为现场管理的一线指挥者，在生产管理中扮演着重要的角色与定位，他们能力水平的高低直接影响到产品的质量、成本、交期，效

课程大纲

课程大纲： 开场：理论的高度理解生产管理及班组长在生产管理中的重要性 修炼一：重塑管理的认识——班组长的角色定位 一、定位“您”的工作目标与管理角色定位 教学策略：案例启发 1、正向、逆向反思，自我总结出角色 问题探讨：班组长到底是不是官，是个什么“官” 2、从技术型人才到管理型人才 二、班组长管理的三大核心要素 1 目标要素---做对的事 2 人员要素---有效的人员配置 3 成果要素---把事做对 三、班组长的承上启下定位 1、班组长向上是什么 2、班组长向下是什么 3、班组长横向是什么 教学策略：图片讨论(分组)，得出“9点” 四、班组长应发挥的管理功能 教学策略：“8步管理模型”推断出管理的功能 1、通过管理功能推出班组长承担的的角色——角色定位 五、班组长在管理工作中应具备的能力 1、个人能力 2、工作能力 3、改善能力 4、学习能力 六、如何避免管理上的陷阱与致命伤? 教学策略：案例、讲述、反思(目标导向还是问题导向) 1、避免管理陷阱的方法 七、班组长所面对的挑战 班组长下一步的工作是什么 案例： 1、新进员工的第一天 2、为什么会经常做角色错位中的“同情者” 总结：通过角色认识，让班组长清醒地认识到了自己在企业中是一个“承上启下， 承前启后，承点启面”的三承三启角色，明确了自己每天必须做什么，应该做什么，可以做什么，不可以做什么。理解了自己在企业中经常会掉进去的角色误区，明白了如何去做企业的好员工，主管的好下属，员工的好领导。 修炼二：班组长管理的有效沟通与激励技术 一、组织中常见的沟通障碍 1、从管理的8步思考逻辑谈起沟通 2、管理就是沟通(企业中大多数的问题都是沟通不畅) 3、主动沟通系统示意图的建立 4、组织中常见的沟通障碍(案例教学) --上行沟通的障碍 --平行沟通的障碍 --下行沟通的障碍 测试：工作环境中的沟通水平 二、班组长要做个沟通高手 1、认清自己的管理沟通水平 2、针对不同对象的沟通策略 3、把握好沟通时机 4、学会控制情绪 5、学会倾听 训练：同理心的倾听技巧 三、上行沟通的技巧 1、尊重上司的权威 2、恪尽职守不越位 3、请示汇报有分寸 4、有胆有识受器重 四、下行沟通的技巧 1、学会赞美的技巧 2、化解员工抱怨 3、激励的“法宝”(三明治法则) 4、适当的批评方式(案例) 五、平行沟通的技巧 1、主动表达善意 2、以目标为前提的“双赢”技巧 3、建立良好的跨部门沟通关系 六、用对沟通，发挥影响力，激励员工绩效 1、发展四种风格背后的绩效 2、掌握冲突背后的沟通需求 3、化解团队沟通与冲突管理 总结：沟通的9点思想，本课程内容全部从生产现场的案例出发去研习，课程的进行就是班组长实际沟通的呈现，有还原现场的感觉，提高学员协调沟通的技巧。 修炼三：班组长如何进行工作教导 一、班组长教导能力的重要作用 1、班组长教导的正确理念 2、“教”与“导”的正确理解 3、班组长常犯的错误教导方法 4、新老员工不同的教导方法 二、工作教导四阶段法 案例演练：正确教导示范与模拟 1、JI教导效果评估 2、教导中的激励鼓励技巧 3、班组多技能工训练的步骤 案例讨论：教导的情境模拟 4、工作分解表 三、工作教导标准 1、工作教导训练 2、《班组长工作教导的标准》 总结：下属为什么什么经常不按标准作业，为什么会经常做出不合格品，为什么工作做不到位，作为班组长要改变员工的工作意愿，充实员工的知识，改善员工的技能，班组长要把员工不知道的地方教导到知道，把不会做的教导成会做，把不标准的教导成标准，把不愿意做的教导成愿意做，这是精益的基础。 修炼四：班组长的日常工作管理 一、班组长的自我管理工作 1、如何有效安排工作时间法则 2、提高工作效率的方法 3、如何把压力变为动力 4、对班组长日常工作进行分析 二、生产现场的日常管理 1、有备无患--生产前准备的管理 2、信息传递--交接班管理 3、动员安排--班前会管理 4、业绩提升—在制品的控制与协调 5、让设备长期处于最佳状态的保养法则 6、班组日常管理标准与高效班前会(课堂训练) 三、班组长一天工作的必保目标 1、结果导向--确保目标的达成(工作总结) 2、打造“看得见”的管理，执行5S管理的要点 3、一天工作中的发现问题解决问题 4、班组建设的基本工作 总结：成果固化《班组长的一天》或《班组管理日清表》，它是管理标准化的开始，本模块重在训练。 修炼五：班组管理的效率提升——工作改善 一、什么是问题 1、什么是标准，管理者应该怎样看“标准” 2、标准的出现就一定存在“问题” 3、认识“问题”的管理模型 5、“问题”的下一步是绩效改善 6、自我察觉与自我改善 5、问题改善工具(对比法) 7、如何变“救火”为“防火” 二、班组长的一日管理工作改善 案例分析：《早会的改善》 1、班组现场标准化管理 2、生产标准化的定义重塑 三、班组现场改善管理工作改善 案例分析：如何不制造不良，不流出不良、不接受不良 案例分析：平衡生产线改善 问题研讨：安全问题改善 1、设备“自主保养”三件事 四、发现“现场问题图”(现场大训练) 总结：大多数班组长经验都很丰富，因为工作经验的积累而形成了固化的惯性思维，导致工作中不容易去否定现状，本章节让班组长学会做任何事情先否定目前的现状，从而找到最有意义的事情，最佳的目的，最好的时间，最好的地点，特别是最好的方法。5