黄谊江:17PM01项目管理与项目经理

讲师资历

课程目标

掌握组织实施项目管理的前提基础，应该从哪些方面着手项目管理体系的建设

课程大纲

项目管理与项目经理 一、     课程背景 2017年，美国政府把项目集管理提升到国家高度，足以说明项目管理的成效。项目管理是战略管理落地的最佳实践，越来越多的行业和组织希望借助于项目管理提升管理效率，完成战略目标，从而达成组织的使命，实现组织的远景。但很多企业仍然在摸着石头过河，不断在重复别人犯过的错误，付出了高额的成本却收效甚微，以至于有些组织甚至怀疑项目管理的有效性。 项目管理是组织与项目经理、项目团队，以及所有干系人的互动。组织应该如何搭台让项目经理来唱戏，是否有合理的组织架构，适合的流程制度，合理的授权体系，完善的职业发展通道等等，这些都是双方良好互动的基础，没有这些提前和保障，项目管理无异于空中楼阁，不但不能给组织带来收益，甚至可能起到破坏性作用。良好的项目管理才是组织发展的推动因素。本课程从华为、中兴和神华等国内外项目管理的最佳实践出发，对项目管理从组织和个人两个方面进行详细讨论和分析，让学员充分了解项目管理与哪些因素有关，组织应该如何进行项目管理体系的建设，从哪些方面着手，达到什么目标。 二、     课程特点 授课形式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑 突出理论特点，注重知识理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解30%，案例分析30%，实战体验30%，互动答疑10%。 三、     课程收益 掌握组织实施项目管理的前提基础 掌握组织应该从哪些方面着手项目管理体系的建设 掌握项目经理应该具备哪些知识和技能 了解项目经理职业发展前景 四、     课程模式 中文教学、面授 分组互动 实战体验 课堂练习、互动式答疑 五、     受众对象 总裁、研发副总裁、工程副总裁，中高层管理人员 项目经理、项目集经理、项目组合经理； 职能部门经理、PMO成员。 六、     时间安排 系统学习2天（12小时） 七、     课程过程中的实战演练 案例讨论：项目管理的责任 案例讨论：项目管理的权力 案例讨论：项目管理的利益 案例讨论：组织成熟度现状 案例分享：项目化管理最佳实践 案例分享：某海外项目的奖项设置 案例分享：Turnkey项目SOP最佳实践 八、     课程内容 课程目标 学习方式 培训安排 分组   项目管理与项目经理 第一节 项目管理相关的概念 什么是管理？什么是项目管理？ 互动练习：你的理解是什么？ 知名管理学家对管理的定义 稻盛和夫与京瓷 第一个职业经理人  杜邦与尼龙 松下的案例 项目管理的定义 经济人与社会人 经济人假设 社会人假设 项目管理的主体 第二节 项目管理的责权利 项目管理的责 项目经理的责任 课堂练习：分组讨论并总结 组织的责任 课堂练习：分组讨论并总结 如何招聘与培养项目经理 素质模型与ICB 4.0 项目管理铁三角 项目管理体系的建设与完善 项目管理知识库的建设与完善 组织的Enabler 项目管理的权 项目经理的权力 课堂练习：分组讨论并总结 组织的权力 课堂练习：分组讨论并总结 麦肯锡模型 矩阵式组织架构与授权体系 项目PMO与考核体系:华为、中兴与神华 案例分享：Turnkey项目SOP最佳实践 项目化的基础：业务系统与IT系统的支撑 案例分享：EPMS、TGPMS 项目管理的利 项目经理的利益 课堂练习：分组讨论并总结 组织的利益 课堂练习：分组讨论并总结 项目管理薪酬体系与职业跑道规划 项目的激励：如何合理设置项目奖项？ 第三节 项目成功的关键因素 影响项目成功的因素 互动练习：分组讨论并总结 The Standish Group的调研报告 中国项目管理知识体系的总结 导致项目失败的因素 互动练习：分组讨论并总结 第四节 项目管理成熟度 OPM3/KPM3与CMMI 通过CMMI 5的企业 项目的管理与项目化管理 项目集与项目组合 组织成熟度现状 互动练习：分组讨论并总结 持续改进措施 项目管理体系规划 讨论：应该如何规划？ 组织架构与业务流程 制度 系统   课程总结 现场培训考试