《从技术走向管理-研发经理的执行力与领导力》

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课程目标

课程大纲

课程大纲                                            一、案例分析1.讨论：技术走向管理的烦恼二、从技术走向管理的角色定位和角色转换1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）2.管理人员的角色定位和素质模型3.有哪些技术管理职位4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）5.技术人员与管理人员的特质6.研发人员的特点7.研发人员与销售人员、工人的不同8.角色转换过程中常见的问题分析1)自己解决问题到推动他人解决问题2)刚性和弹性的掌握3)从管事到管人与事的转变；4)从发现问题到推动解决问题的转变；5)从发现问题到推动解决问题的转变；9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）10.演练与问题讨论三、从技术走向管理必备的好习惯1.习惯的价值与培养2.习惯与原则3.习惯之一：成果导向1)过程和结果的关系2)不同研发职位应完成的结果3)追求过程的快乐还是成果的快乐4)成果导向对研发管理者的要求5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）4.习惯之二：综观全局1)对研发各级管理者来说全局在哪里？2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突5)解决这个冲突的思路6)团队游戏规则的建立7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）5.习惯之三：聚焦重点1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？5)案例：张经理的工作如何聚焦重点6.习惯之四：发挥优势1)不同的研发人员有什么优势2)是发挥优势还是克服弱点3)发挥优势要求我们做到什么4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势7.习惯之五：集思广益1)怎样才能使研发团队绩效最大化2)研发团队合作的5种方式3)因为差异（四个层次）所以要集思广益4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系5)研发冲突的原因6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突7)冲突的破坏性和建设性8)冲突的状况与组织绩效9)看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）四、研发管理者如何与领导沟通1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？3.与领导沟通的重要性4.无数“革命先烈”的教训分享5.领导的沟通类型6.领导的沟通类型对沟通的影响7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）8.与领导沟通的要点9.高层领导喜欢的沟通方式10.与领导沟通的方式、方法与技巧11.与领导沟通谨慎换位思考12.向领导汇报方式和工具13.汇报会上领导常问的问题分类14.为什么领导在会上总是不断追着问？15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示16.分辨领导的真正需求17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属18.如何做个成功的下属19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划1.目标对我们的影响2.个人目标和团队目标的关系3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标4.研发部门和项目的目标如何分解到个人5.如何帮助下属制定工作目标6.目标的制定与下达（smart化、愿景化、共享化、承诺化（pbc））7.研发项目的目标为什么不容易smart8.为什么培训了很多次smart研发项目目标还是做不到smart9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难10.研发工作计划的pdca循环11.研发流程与计划的关系12.研发项目计划制定的流程13.pert、关键路径和gannt14.为什么研发项目计划不用pert图15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作1.活动演练30分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）2.研发执行力缺失的原因分析3.常见研发组织形式及优缺点4.如何对研发工作进行分解5.给研发人员分派工作的原则6.给研发人员分派工作的步骤7.给研发人员分派工作中容易出现的问题8.研发沟通管理的内容9.沟通的目的与功能10.沟通的种类与方式11.有效沟通的障碍/约哈里窗12.面对面沟通避免的小动作13.如何给其它部门分派研发工作14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏1.研发工作为什么难以控制2.研发工作的问题管理与风险管理3.研发工作追踪的步骤4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、pcb）13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）14.关于研发执行力八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励1.研发领导权威力的来源2.研发领导如何发展个人魅力3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气5.研发领导如何授权6.研发领导如何辅导下属和培养接班人7.研发部门中的“因人而异”的管理方法1)白金法则2)如何管理你团队性格特征不同的下属3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？8.研发人员的考核与激励（专题讲解）1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法2)定性与定量考核法；3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；4)关键绩效指标考核法（kpi法）：模板、业界案例、练习5)平衡计分卡考核法（bsc法）：模板、业界案例6)个人业务承诺法（pbc法）：模板、业界案例、练习7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析8)末位淘汰法9)各层次技术人员考核要求及关键内容9.研发技术型人才的培育与任职资格管理1)研发技术型人才的素质模型与特点2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法1)研发技术型人才的需要2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、11)资力能力及报酬的关系、业界案例12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工11.演练与讨论九、成功实现从技术走向管理转变的关键1.成功的实现角色换位2.管理技能的培养3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）4.组织的融合和团队的打造5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影