《2014创新思维与创新管理》

讲师资历

课程目标

课程大纲

　　2014创新思维与创新管理 主讲：李德　　 创新思维导入：　　1.前言.文化与创新　　文化含义：霍夫斯坦文化4维度理论　　实例分析 .为什么中国在四大发明后再没重大发明?　　2. 为什么公司成为创新的主体.　　录像案例：公司的创新主体.　　案例分析： 厉以宁(最迫切的改革)　　3. 企业战略发展系统　　录像案例. IBM公司大象重新起舞.　　结论：新经济.全球化时代..巨大的组织创新力挽救了IBM.　　第一部分 传统思维到创新思维的跨越　　一、传统思维过程：　　认知(组合) — 分析 — 判断　　情景练习. 工程师思维的特点.(1+3=12)　　二、人类思维的左脑与右脑　　情景练习.(12点时针.分针).　　三、人类思维的显意识与潜意识　　情景练习. 九点正方格 (展示我们现有的思维方式)　　四、人类认知三规律与传统思维　　1.选择性规律： 2.连续性规律： 3.组合性规律：　　情景练习. 两张照片说明了什么?巴纳姆认知效应　　五、传统思维的时间与空间观　　1.空间系统的思维　　2.时间系统的思维　　情景练习. 管理者因非系统思维导致失误.　　六、传统思维到创新思维的跨越　　传统思维的障碍小结　　情景练习. 传统思维视角的扩展　　第二部分 创新性思维　　 导入. 习惯性思维：认知-分析-判断　　创新性思维：刺激-挖掘-冒险　　情景练习. 给思想自由的空间　　人在同一时刻可做二件事情吗?　　时间会延长吗? 时间会倒退吗?　　...... ......　　一. 创新思维的含义　　情景练习. 联想小练习: 接近联想 _____________　　类似联想 _____________　　相反联想 _____________　　二. 创造思维的特点： a独立性 b求异性 c联动性 d多向性：　　情景练习. 创意思考：1.如何让石头在水止漂起来.　　2.应聘谷歌失败以后.　　3.哪种人在美国能混得更好?　　...... ......　　三、创新思维产生的条件.须突破的定势：　　情景练习. 让思维拐个弯.　　四、创新思维须突破的思维定势：　　情景练习. 突破传统思维定势的本田公司案例.　　五、管理者创造力的内含：　　1.创造力的含义：　　2.开发创造力的两重意义：　　情景练习. (哈佛) 昭和--帕卡特公司案例：　　3.创造力开发的三大障碍： 1.畏惧、2.妄自菲薄、3.懒惰。　　情景练习. 高速公路车祸堵车.　　六、如何进行创新思维　　1. 坚持创新思维的三特点：　　a. 刺激 (看.听.悟). b. 挖掘. c. 冒险、　　2 情景练习： 在”认知”中学习”刺激 “的8方法　　3.情景练习： 在”分析”中学习”挖掘”的8方法　　4.情景练习： 在”判断”中学习”冒险”的8方法　　5. 创新思维小结:　　 创新思维练习：剪大纸圈活动。　　第三部分. 创造性介决问题能力开发　　一 传统解决问题的方法　　二 创造性介决问题的方法　　1、掌握问题点. 2、提出创意 3、确定方案. 4、解决问题　　三.创造性介决问题的程序　　1. 进入意境期. 2. 产生灵感期 3. 实践评价期;　　情景练习： 顿悟在创新思维中的作用〈二个顿悟案例〉　　四.创造性地解决问题的步骤　　五.集体创造性思考法 (头胞风暴) ：　　创新介决问题案例：飞机失事案例练习：　　六.实战案例： 选择与投资理念匹配的创业团队.　　第四部分、企业的管理创新　　一.管理创新的内含　　二. 企业管理发展史就是管理创新史　　三、企业管理创新的三大要素： a 资本、b 人才、c 科技　　四. 企业管理创新的三大模式;　　1.效益模式的创新 2.文化模式的创新 3.制度模式的创新。　　五 信息时代企业管理创新的10特征　　实例分析. 现代企业的14项管理变革　　六、公司的科技创新　　七、如何推进企业管理创新　　1、塑造企业创新文化与创新环境　　实例分析.(2014联想创新案例.)　　2. 管理者必备6大创新角色　　3. 完善公司创新组织与创新机制　　实例分析.(海尔集团的创新机制)　　4. 开发企业自我创新能力(OD)　　1) 组织发展OD的含义.　　2) 计划性组织变革的模式：　　3) 推进管理创新的二大模型　　a.模型一、(勒温)OD变革三步曲模型　　b.模型二、OD行动研究过程模型　　实战案例：记美OD教授在上海XM公司的(战略)咨询活动　　5。管理创新实战练习：　　勒温变革三步曲Teambulig活动。　　 培训方式：理论讲授，案例分析、情景模拟、小组活动、　　大组交流、角色扮演、技能操练、录像教学　　一. 执行力系统投入　　1 〈干什么〉管理者资源的投入 — 角色认知　　 2 〈朝哪干〉信息资源的投入—目标管理　　3 〈重点干〉时间资源的投入—时间管理　　4 〈靠谁干〉人力资源的投入—人员管理　　小结：将人流. 信息流. 时间流一次整合为高效领导力　　二.执行力系统转换　　1.〈如何干〉计划管理　　2.〈到位干〉 绩效管理与现埸管理　　3.〈有效干〉 情景领导　　4.〈高效干〉 沟通与冲突管理　　5. 〈放大干〉授权管理 ·　　6.〈排障干〉问题管理　　7.〈整合干〉团队管理　　小结：人流. 物流. 信息流第二次整合为高效执行力　　三.执行力系统产出　　四大产出：a股东价值、b客户价值、c员工价值、d社会责任　　1 年末评估与绩效面谈　　2 员工发展管理　　3 员工满意度管理　　总结：第三次整合.确保系统目标的四大产出