《用绩效管理提升组织与员工能力》

讲师资历

课程目标

组织发展需要绩效管理： 组织在规模较小的时候，领导只需要拿着眼睛随便一扫就知道年该如何发奖金。可是随着组织规模的扩大，人数的增多，对人的评价就会成为组织面临的问题。所以，领导开始追求绩效考核，希望能够解决员工激励的问题。可是这时候往往会使得绩效考核走向误区：绩效考核可能会被员工理解为这是组织收拾人的工具，搞不好绩效考核就会成为劳资双方对立的矛盾焦点。很多管理人员没有理解绩效管理的核心是绩效辅导而非绩效考核。 华为的观点： 华为公司认为：绩效管理是员工和管理干部快速管理进步的法宝。 绩效管理的核心：

课程大纲

大脑预热：绩效辅导谜题
1．19世纪20年代的谜题：为什么男工和女工在同样刺激下绩效差异如此之大？
2．如果你是CEO，你的选择？
3．如何具体执行才会有效？
案例讨论：某跨国企业真实绩效管理案例（需提前预习）
第一讲：广义绩效管理：从公司战略到组织绩效
视频观摩：组织绩效需要承接战略
一、协助业务单元做业务规划
１.战略规划——BSC平衡积分卡介绍
２.战略规划——BLM模型及其应用介绍
３.战略解码——组织绩效管理
１）向外看
２）向内看
３）4输出
４.组织绩效解码——个人绩效管理
实战演练：根据某企业组织战略，设计6大核心岗位PBC
二、如何有效落实绩效管理
1．进行绩效管理变革
1）管理理念
2）工作目标
3）工作过程
2．执行绩效管理流程
１）绩效目标制定
视频观摩：如何让个人目标与组织目标有效结合
２）绩效辅导与执行
３）绩效评价
４）绩效反馈
3．走出绩效管理误区
１）过度E化
２）短期激励
案例&实战演练：从《绩效主义毁了索尼》，复盘你企业的绩效管理
第二讲：绩效管理的常识
一、KPI与PBC
1．绩效指标设计的核心是什么
2．基于平衡计分卡设计KPI
3．基于关键成功因素分析法设计PBC
二、怎样做好SMART
 实战演练：制定你下个季度的PBC
三、你分解的是资源而不是指标
1．先分田地，后打土豪
2．指标分解的逻辑比数量重要
案例讨论：某公司明年的目标与指标
第三讲：管理者的核心能力
一：新时代新生代新驱动
１.驱动力3.0
１）自我认知
测试：是什么在驱动你
拓展：如何用好非物质激励
２）驱动力3.0
２.权变领导力
１）数人头工具
２）不同领导风格的适用性
案例回顾：凯勒的领导风格需要作出什么样的调整？
二、目标就是没法合理
实战演练：一分钟目标、一分钟夸奖、一分钟更正
二、绩效辅导（核心）——套路很关键
１.辅导与教练式辅导
２.CROW套路
视频观摩：卡特教练
现场实操：三人一组，互为教练，GROW模型的20个问题现场操练
３.教练式绩效辅导内功心法
１）KP1：维护自尊，增强自信
２）KP2：仔细聆听，善意回应
３）KP3：寻求帮助，鼓励参与
４）KP4：分享观点，传情达理
５）KP5：给予支持，鼓励承担
现场实操：三人一组，互为教练，内功心法综合练习，及观测记录
三、绩效考核
1．考核体系的基本假设
2．绩效评价结果应用
3．绩效考核常见错误
四、绩效反馈
1．绩效反馈准备
2．绩效反馈常见误区
3．成功与失败案例分析
视频观摩：新晋经理的一次做绩效反馈面谈
案例讨论：三个不同风格绩效反馈案例，成功与失败要点分析
第四讲：绩效管理与企业文化
一、绩效管理需要高绩效文化支持
1．高绩效组织的文化特征
2．个体的绩效更多是由自我价值驱动推进
3．激励来自认可
诊断：你的企业距离高绩效文化还有多远？
二、绩效管理是改进工具
1．绩效管理不是为了区分
2．赋能是组织绩效提升的源泉
3．既要述职也要述能
实战演练：你企业的复盘会流程设计
案例回顾：跨国公司CEO在绩效辅导中的误区
第五讲：新时代新绩效管理
一、游戏化管理
1．为什么游戏可以让人废寝忘食
2．游戏设计的原则
3．如何将游戏设计引入到员工管理中
4．游戏化管理适合哪些场景
视频：让工作成瘾
演练：你的企业哪些岗位可以用游戏化方式管理？现场设计一套游戏化管理模型
二、OKR最佳实践
1．驱动力3．0与I型行为
2．OKR与KPI如何有机结合
3．OKR在中国企业落地最佳实践
三、业界TOP公司绩效管理创新
１.华为绩效管理运作实践体系分享
２.阿里HR战地笔记