QC七大手法运用实务

讲师资历

课程目标

我们在做质量改善和问题解决的时候，很多资深的“老司机”，会依照自己的丰富经验来直接做判断，当然经验非常宝贵，可以缩短我们摸索的时间；与此同时，我们更需要结合生产一线的数据和统计分析，实事求是的把脉问题真实情况，依此来对症下药。而QC七大手法是非常重要而关键的工具。 QC七大手法是由日本人统计出来的，是常用的统计管理方法，偏重于统计分析，是针对问题发生后的改善，也是一切改善活动的基础和必要。它主要包括控制图、因果图、直方图、排列图、检查表、层别法、散布图等所谓的QC七工具。 QC七大手法是统计分析的工具

课程大纲

课程大纲
第一讲：QC七大手法概述
一、QC七大手法与TQM的关联
1.全面质量管理
2.TQM做质量改进的重要工具
3.发掘问题与解决问题的科学性方法
二、QC七大手法历史
1.首创于美国
2.常用于品管/生产/工程等部门，以协助质量等问题的解决
三、质量管理的观念变化
1.质量是检验出来的
2.质量是生产出来的
3.质量是设计出来的
4.质量是全员质量管理出来的
互动研讨：公司产品质量跟哪些部门有关？
第二讲：QC七大手法介绍与运用
一、QC七大手法1---查检表
1.查检表定义
2.查检表2个作用
1）维持管理
2）改善管理
3.查检表分类
1）点检型查检表
2）记录型查检表
4.查检表设计的步骤
案例练习：《8S查检表》与《电铸槽点检确认记录表》
二、QC七大手法2---柏拉图
1.柏拉图定义
2.柏拉图的原则：80-20法则
案例练习：LCD功能测试站主要不良统计
3.柏拉图的作用
1）找到最重要的原因和异常
2）体现了“少数重要，多数次要”的规律
4.柏拉图制作实录
1）数据收集
2）归类统计
3）排序、并计算相关数据
4）绘制柏拉图
5）结论
案例练习：小明在回家的路上捡到一盒子的钱，请将这些钱的分布绘制成柏拉图
三、QC七大手法3---层别法
1.层别法定义
2.层别法层别的方法
1）常用4M1E区分
2）亦可用任何有意义的区分，例如：地点、气候,日期,作业条件和环境,批号,批别,原材料,线别,班别等.
案例练习：17寸显示器ESD静电打死暴量的层别分析
3.层别法实用注意事项
1）收集数据之前就应先使用层别
2）层别法与其他工具搭配使用
4.层别法的实际操作
四、QC七大手法4---鱼骨图（特性要因图）
1.鱼骨图定义
案例展示：客户端出现Mura缺陷
2.鱼骨图设计步骤
1）确定鱼头：问题
2）确定主刺（主因）
3）确定中刺（中因）
4）确定小刺（小因）
5）验证要因
案例练习：为什么培训没有效果
3.鱼骨图实用注意事项
1）原因解析愈细越好,小刺可以制定具体对策为止
2）利用脑力激荡法，尽可能找出影响结果的所有因素
3）一次因与二次因选择不要混肴
4）有多少问题就画多少个图，不可多问题共一个图。
五、QC七大手法5---直方图
1.直方图定义
2.直方图设计步骤
1）收集量测数据并记录，分K个组
2）找全部数据中最大值及最小值
3）计算量测值的全距
4）决定数据区间（组距）
5）决定组距的组界及计算各组界出现次数
3.直方图的典型形态
1）正常型：左右对称分布，显示制程在正常运转
2）缺齿型：应重新收集和整理数据
3）切边型：有一端被切断
4）孤岛型：在左端或右端单独形成小岛，应及时查明原因、采取措施
5）双峰型：对数据进行层别，重新作图
6）偏态型：高处偏向一边、另一边低、拖长尾巴
7）平定型：没有突出的顶峰，唯有弧度，略平坦状
案例练习：用Excel（或Minitab）来计算切割尺寸的分布
4.直方图实用注意事项
1）使用等宽的间距，不等宽的间距将造成视觉的差异。
2）组数不要太多、也不要太少
3）OK的数据符合正态分布
4）常见的7种直方图（正态分布、偏态、双峰、绝壁等）
六、QC七大手法6---散布图
1.散布图定义
2.散布图设计步骤
1）找出数据中的最大值与最小值
2）划出纵轴，横轴的刻度，计算组距
3）组距＝max-min/组数n
4）各组对应数标示在坐标上
3.散布图实用注意事项
1）注意是否有异常点存在，亦即该点与其它点相距很远。
2）是否有必要加以层别，亦即由数据看是无相关，但将数据分群后却发现具有相关。
3）一个相关与否的散布图需放入单纯且必要的数据
案例练习：小明男同学的升高与体重相关性分析
七、QC七大手法7---管制图
1.管制图定义
2.管制图分类
1）计量值管制图
2）计数值管制图
3.均值与极差管制图（X－R）的绘制步骤
4.管制图判别的12项法则
5.Ca、Cp、Cpk
案例练习：针对客户要求对镀膜的膜厚绘制管制图
第三讲：解决问题工具
一、5W2H在问题描述、对策拟定等情况下应用
1.Why---为何发生,在什么模式或状态下发生此问题.
2.What---确实识别与说明发生什么问题(现象).
3.When---何时开始发生问题.
4.Where---发生问题的地点.
5.Who---哪个客户抱怨或是哪个单位发现问题.
6.How---如何处理问题.
7.HowMuch---量化问题的程度、水准及处理成本.
重点:问题描述不清将导致后续分析真因方向错误.
二、5Why分析法
1.所谓5why分析法,又称「5问法」,也就是对一个问题点连续以5个「为什么」来自问,以追究其真正原因.
2.虽为5个为什么,但使用时不限定只做「5次为什么的探讨」,主要是必须找到真正原因为止,有时可能只要3次,有时也许要N次.
3.这种方法最初是由丰田佐吉提出的.
4.重复五次,问题的本质及其解决办法随即显而易见
5.5Why分析法实施3个步骤
1）识别/澄清问题：识别问题、分解问题、把我问题
2）问1个为什么，确认直接原因
3）问4个为什么，建立通向根本原因的原因/效果关系链
案例分析：《19#砂芯机气路故障多》