管理者角色认知

讲师资历

课程目标

课程背景： 很多管理者（尤其是新晋管理者）对于管理者角色的转换缺乏足够的认识，或者即使有认识，在实际工作中由于惯性使然，依旧不能落实到日常的管理行为。思想意识决定行为，角色认知的错位和不足会严重影响管理者的工作效能。 新晋主管如何适应新的领导角色？如何能尽快的从个人贡献者转换为团队管理者？ 如何区分和避免常见的管理者认知错位？如何区分管理者在各个不同角度的角色定位？如何更好的提升自我的效能管理，使自己专注在最重要的事情上？如何建立好高效能思维，确保目标的达成及每位团队成员的积极贡献？ 本课程

课程大纲

课程大纲 第一讲：管理者的角色认知概论 一、 管理者角色认知的重要性：角色认知影响管理者的行为 案例： 1．新来的事无巨细的总监 2．左右为难的抉择 二、管理者角色转换面临的挑战 1．角色转换困难的四个原因 2．管理者与骨干员工的区别 3．管理者与骨干员工在能力要求上的差异 三、常见的管理者角色认知错位及如何改进 讨论：我们常见的有哪些的管理者角色认知错位：表现、结果及如何改进 1．土皇帝：缺乏规则意识 2．传声筒：缺乏担当 3．民意代言人：缺乏原则 4．劳模：缺乏角色认知 5．老好人：缺乏勇气 讨论：对于员工管理，应该严格还是温情？ 第二讲：管理者角色定位 一、执行者/支持者（从上级的角度） 讨论：从上级的角度，对于下属（中层）的期望，以及我们如何做好？ 1．执行者 1）坚决执行，言行一致 2）智慧表达，有效建议：时间，场合，方式，充分准备 3）使领导的决定成为正确的决定，做问题的终结者 4）勤于沟通，进展汇报 2．支持者 1）交付结果和业绩 2）勇于担当，以大局为重 3）构建防火墙，分担责任 4）承上启下，贯彻领导意图 二、管理者（从团队、部门的角度） 讨论：从团队、部门的角度，我们具体应该管理好哪些事情？ 1．管理者的核心 1）管人：不以规矩，不能成方圆（X管理理论正确的一面） 2）理事：确保组织目标的实现，长短期业绩达成 2．管理主要活动：计划、组织、控制、协调 3．管理中的组织能力建设 1）建立团队的系统、机制，包括目标、角色和职责、流程、标准等 2）团队成员能力的提升 4．绩效管理 1）绩效管理的价值 2）绩效管理流程 0.1 绩效目标设定 0.2 执行控制 0.3 绩效评估 0.4 绩效面谈和评估结果运用 5．团队日常管理 1）日会、周会、月会、季度会的重要性及关键点 0.1 OCDAC会议流程 2）日报、周报、月报、季报 三、领导者/教练（从下级的角度） 讨论：从下属的角度，对于上级的期望，以及我们如何做好？ 案例：芝加哥西部电器公司案例研究 1．领导者/教练的核心：激励团队成员的潜力，促进团队的成长 2．员工的需求分析，以及新生代员工的特点 3．员工的有效激励 1）愿景、使命、价值观建立 2）鼓励员工发展 3）职场激励驱动五因素及具体操作 4）手杖的另一头：如何避免激励的过度或不当？ 4．员工培育 1）情景管理：指导、辅导、授权 2）70/20/10员工个人能力提升 5．团队建设的四个阶段及领导者应对 1）Forming组建期 2）Storming冲突期 3）Norming规范期 4）Performing表现期 四、合作伙伴（从跨部门的角度） 1．协同意识建立 2．冲突处理 第三讲：管理者的自我管理 一、从时间管理到自我效能管理 1．时间管理的重要性 2．日常事务分类四象限 1）各象限事务的含义 2）第二象限的误区 分组讨论：究竟哪些事情属于第二象限 3．四代时间管理理论的演变 4．时间管理三步骤 1）诊断和分析：记录时间，分析时间 2）确定重要事务 3）计划安排 二、管理者的高效能思维 1．双赢思维 活动：红黑游戏 1）人际六种思维模式 分组讨论：为什么我们很难达到双赢？ 2）双赢品德：诚信、成熟、知足 模拟演示：零和的概念 VS 双赢的概念 3）双赢关系 0.1 情感账户的定义 0.2 情感账户投资的6种方式 4）双赢协议 2．积极主动思维 1）消极被动模式：巴甫洛夫条件反射定律 2）积极主动模式：选择的自由——刺激与回应之间 案例分享：高考前一天的车辆碰撞烧毁事件 3）积极主动语言：变被动为主动，聆听自己的语言 4）影响圈VS关注圈 案例分享：会议开始前经销商们的集体抱怨 第四讲：管理者的关键能力建设概述 1 . 目标管理 2 . 员工辅导与激励 3 . 高效沟通 4 . 问题分析与解决