张从忠:德鲁克：管理者的任务模型

讲师资历

课程目标

提升管理技能

课程大纲

德鲁克：管理者的任务模型 主讲：张从忠 本课程专门针对从部门经理到支行行长、从工程师到管理者、从专业人士到经理人的角色转换而精心设计，对管理者的共同问题，如计划不周、行动混乱、检查不力、沟通不良等问题进行分析，并帮助学员寻找出问题的原因。 本课程为学员提供一个系统的工具箱，掌握八项实用的基本管理技能，以提高其本人及部门绩效。到底德鲁克先生的八项基本管理技能有哪些？每个技能对企业和管理者有怎样的影响，以下内容或许学到的并不单单只是管理与技巧，而是“卓有成效”这几个字的深刻内涵。 学习本课程的收获 1、掌握“把事情做对”的能力； 2、提高工作执行与检查力度； 3、学会工作委派与授权的方法； 4、对下属进行有效的工作指导； 5、制定清晰明确的绩效期望； 6、进行积极有效的绩效反馈； 7、培养有效沟通能力； 8、行之有效的培训方式和方法。 管理技能一：计划 为什么职场中那么多管理者不愿意制定计划呢？主要有两个原因：第一，认为制定计划是复杂繁琐的一个工作，常常被“计划”赶不上“变化”的思想所蒙蔽了计划的重要性；第二，缺乏制定计划的工具与方法，在制定计划的过程中没有灵活性与规律性。 那么德鲁克先生为什么将“计划”划分为管理必修的技能之一呢？ 因为制定一个好的计划能取得以下四点重要意义： 1）明确了任务目标：管理者通过制定目标制定了一个总的目标方向； 2）合理的安排和协调人力资源：通过制定目标去安排团队的工作，充分利用每位员工的碎片时间； 3）加强对任务的控制：管理者对于项目/任务的把控往往不能到位，遇到突发状况就会手忙脚乱； 4）更充分的利用资源：资源利用的最大化也能通过制定计划去改善。 管理技能二：行动与检查 管理者掌握了“计划”这项技能后，如果没有落实行动和检查结果，那么“计划”往往等于空谈，管理者应该如何按照计划采取行动？如何检查行动结果？这两点是“管理技能二”的核心意义。 当管理者完成了任务之后需要检查工作的结果去判断这次行动的收益，这时就需要利用检查工作的4个原则。 1）标准原则：以制定标准作为检查工作结果的依据； 2）及时原则：在安排完工作后要及时检查人员是否到位； 3）反馈原则：反馈是管理必备的技能，把检查和评估的结果反馈给员工； 4）调整原则：调整的目的是控制工作和纠正工作的偏差。 管理技能三：授权 4C原则是授权的关键原则，如果管理者没有根据4C进行授权，得出的效果可能会适得其反。 C1清晰：管理者在进行指导的时候要用浅显易懂的语言辅导下属，不要用太多的专业术语，而且还要准确简洁的表达自己的观点。 C2明确：管理者在指导的时候要尽量提供明确和简洁的信息，避免浪费过多的时间在回答问题上。 C3完整：在指导的过程中必须提供关键和全面的信息，不要让下属过多的猜测领导者的思想。 C4考虑：管理者要考虑员工的实际情况，采取何种方法才适合辅导，能切实的帮助到员工。 在大部分的企业中，高层管理者往往掌控着大部分的决策工作，他们误以为授权就是受责，他们不愿意放权给下属，主要是管理者对下属的不信任、不愿意冒险尝试、权利欲，关键是不知道怎样授权！德鲁克先生认为授权的要诀是：问题不是要不要授权，问题是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权！ 管理者除了知道如何授权外，还要懂得一些授权的原则与常见的错误： 管理技能四：指导 在企业管理中，指导下属是管理者的工作之一，但有些员工却不愿意配合工作，导致管理者的工作任务难度加大，这是为什么呢？ 德鲁克先生给予了3个重要的解释：1）下属没有理解管理者的指导；2）怀疑领导的判断力；3）与各人的利益相冲突。 那么，怎样才算是一次完整的指导？可以根据以下6个步骤实行： 管理技能五：拟定和传达绩效期望 这里我们将拟定绩效与传达绩效统一起来讲会清晰许多，因为它们更像是一个连续的技能。德鲁克先生认为指定的绩效期望能帮助员工明确工作目标，通过绩效目标来激励员工更能确保管理上的公平竞争，所以，拟定的绩效期望其实就包含两个主要的方面： 1）制定职位说明 2）制定绩效目标 许多公司在员工入职或者职业发展中，没有明确的制定好职位说明书，编写职位说明书7个关键要素：1、职位基本信息；2、职位存在的目的；3、职位规模；4、工作练习网络；5、最低职位要求；6、职责范围；7、衡量标准。职位说明书为培训体系的设计提供了最基础的数据，有多少企业的培训体系构建是有效地参考职位说明书呢？ 绩效的传达是与绩效的拟定相结合的，管理者需要运用绩效目标传达期望，通过批评与表扬的方式激励下属。传达绩效期望有以下四个原则： 1）传达不要单靠书写与讲授； 2）分析自己要传达的内容和传达方式； 3）传达的方法要能够影响员工的工作态度和积极性； 4）不要宽容不合标准的绩效。 管理技能六：有效沟通 无论企业管理在过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通，身为管理者，你必须清楚地表达你对未来的要求和对结果的看法。在与员工进行沟通时，必须先了解阻碍沟通的5个因素： 1）不受欢迎的语言 2）文化背景的差异 3）双方缺乏互信 4）思路不一致 5）内容不完整 沟通虽然是因人而异，内容千差万别，但背后总会有一套可以遵循的规律，这套规律就是PODAC沟通模式（下图） 管理技能七：培训员工 这是德鲁克先生八项管理技能的核心技能，下面详细分析培训员工的方式和方法。员工培训是一个系统工程，它是由五个环节构成的一个循环过程，依次包括:培训需求评估;培训目标设定;培训计划拟定;实施培训活动;评价培训结果。然后寻找新的培训压力点，进入下一个循环。 企业培训需求可从三个角度进行分析。 第一，从任务角度分析培训需求。 对于低层次的工作，公司通常雇用没有经验的人，这时就可以使用任务分析法来确定工作中需要的各种技能。在任务分析过程中，我们除了可以使用工作说明书和工作规范外，还可以使用工作任务分析记录表，这一表格记录了工作中的任务及所需的技能。工作任务分析记录表通常包括工作的主要任务和子任务、各项工作的执行频率、绩效标准、执行工作任务的环境、所需的技能和知识以及学习技能的场所。 以DELL对销售人员的培训为例。培训由培训经理和销售经理一起完成。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能，负责每周给销售新人排名，并用E-mail把排名情况通知他们。销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。 第二，从绩效角度分析培训需求。 所谓的绩效分析是考察员工的目前实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来矫正偏差。在这一过程中，需要完成以下几项工作:（1）开展绩效评估，发现绩效偏差;（2）进行成本-价值分析，即确定投入时间和努力来弥补这一绩效偏差是否值得;（3）认定“能不能”和“肯不肯”的问题。这需要回答以下三个问题:员工是否了解工作的内容和绩效标准?员工是否肯做?员工如果肯做，是否能够胜任？ 员工培训的主要作用是通过提高员工的工作能力来改进工作绩效，因此培训能够解决员工能力方面的问题。而要改变员工的工作态度，虽然也可以采用培训的办法，但更主要的是通过改变奖励和惩罚等措施、调整薪酬政策和工作设计等方面来实现。如果员工不知道自己的绩效差异，就应首先考虑“能不能”的问题，然后再考虑“肯不肯”的问题。 任务分析法和绩效分析法适用于基层的新员工和现职员工。其优势在于:比较明确具体地找出培训需求;操作较容易，可根据目标任务或绩效标准与实际绩效考核情况比较，并结合技能与态度分析进行;可在各班组全面展开，提高员工的参与性;可揭示企业人力资源管理中存在的如工作设计不合理、管理人员监督不利等其他问题。但这二种方法又局限于大中型企业操作性员工，因为它需要有良好的工作岗位设计与分析资料，并具备完善的员工绩效考核体系。 第三，从前瞻性角度分析培训需求。 随着企业不断发展，随着员工在组织中不断成长，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也必须为轮岗做准备、为晋升做准备、或者为适应工作的变化做准备，而提出新的培训需求。 前瞻性培训需求评估模型的优势在于:它建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义。可充分考虑企业发展目标与个人职业发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点，这是开发与激励员工以及培养员工对组织的归属感的有效手段。这种模型的局限性是:这种评估模型是建立在未来的基点上，因此预测的准确度难免出现偏差。对培训的深广度也较难把握。如果在使用该模型时，没有把员工的职业发展与企业发展结合好的话，员工在接受培训后，在组织中无从发挥其才学技能，那他(她)可能会"跳槽"。因此，这种评估模型适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才。 讲师简介 张从忠 现任中国人力资源网和价值中国网50强学者和专栏作家，《巴菲特的午餐会》作者，实战派讲师。企业内训资历16年，EDP教学资历8年。现任麦肯锡公开课讲师，德鲁克课程讲师，北大德鲁克中心教授，清华大学客座教授，中山大学兼职教授，四川大学兼职教授。 在《毛泽东管理思想》研究方面有开创性的贡献，目前这一“红色管理”研究成果已经获得众多大型企业和中小企业管理者的认可。 在企业高层培训方面，成功导入了麦肯锡战略目标管理课程《麦肯锡7s模型》，受到总经理们和董事长们的欢迎。 在管理者技能培训方面，成功导入彼得•德鲁克经典课程《管理者的任务模型》，受到大型企业和中小企业的欢迎。