《餐饮盈利商业模式》

讲师资历

课程目标

课程大纲

　　内 容　　一、投资定位——三思而行　　投资风险的掌控在与你对投资项目的了解与评估，科学有效的合理使用资金才是最先考虑的事情，列出你的资金使用明细，使用好每一笔钱才不会盲目的失去投资的平衡点，为利润的稳定增长打下坚实基础。　　1、对于一个企业而言，也许最初的投资定位就能决定其生存还是死亡，投资的基本原则是最大收益、高安全性和流动性。所以，基本投资定位主要考虑的是收益与风险的均衡。一元化经营着重追求的是规模下的最佳收益，多元化经营则以安全性为本，力图多面出击，分散风险。那么，一元化与多元化投资之间，孰优，孰劣呢?这两种思维看似截然不同，其实它们之间存在着很大的联系，有时甚至会互相转化。在企业起步时多元化往往不妥，原本就没有足够资金，一分散恐怕就是打水漂了。因为任何投资没有一定的积累量，不仅难有收益，还可能血本无归。　　2、一个企业，起步时作一元化投资往往是很好的选择。但当企业发展到一定规模时，不是规模过大，就是会出现“规模不经济”现象。此时，是坚持一元化还是多元化扩张?我想，在条件成熟的前提下，多元化不失为一良策。而当多元化发展到一定阶段时，经营决策者又会明显地发现，企业在某一个或几个领域中的较大优势，从而进行紧缩，向一元化靠拢，也是极有可能的。　　3、所以，我认为，规模效益与多元化经营，可谓相辅相成既矛盾又有其统一性。两者有交替发展螺旋上升的趋势。单纯地将它们割裂、分离来判断孰优、孰劣，都带有片面性，不符合客观规律。那么如何把握投资的定位呢?很简单，具体问题具体分析。企业的类型多种多样，产品就更是千变万化，在此，以两种投资模式的影响因素为线索，对投资定位进行比较分析。　　二、建店标准——量力而行　　1、设备设施费用，一个餐馆选定店址开张之初，方方面面都需要用钱，此时投资者会觉得用钱如流水。对一个原来是空白的餐馆来说，很多钱是非用不可的，但要用得其所，用得所值。我们不妨将所有的设施以清单形式一一列出，做到一目了然，再精打细算，力争将开餐馆前的费用用得好，用得合理。下面是各种设施估算费用的内容。设备设施费用是餐馆筹建费用中较大的项目之一。这些设施包括：厨房设备中的各种烹饪设备、贮存及冷藏设备、运输设备、洗涤设备、加工设备、清涤设备(洗碗机等)和保温设备。其他大型设备，如空调、通风设施、音响设施、安全消防设施以及购货用车等。　　2、家具购买费用，包括餐馆营业所需的桌椅、凳、餐具柜、衣帽架等。　　3、餐具和器皿购置费用，包括餐馆营业所需的各种碗、盘、盆、勺、刀、叉、筷以及各种酒具、茶具等玻璃器皿。若是兼营西餐或设西餐厅设备者，除必须增设西厨设备之外，一般工具器皿如刀叉、银器、酒车、餐车、烧烤车、饼车亦所费不菲。应详列于预算之内，因西餐所用工具与中式不同，应另行预算。　　4、装饰费用，门面装修费用包括：外墙装修、铺面装潢。内部装修费用包括：餐楼立体装修，各部围墙及天花板、墙纸、办公楼(室)货仓等粉刷在内。另外，车场的设计费、装修材料的费用及劳务费等也估算在内。　　5、周转金，指开业初期食品原料的进货用款及日常周转所需资金。　　6、开办费用，办理开业的各种费用即开办费用，如营业执照费、登记费、保险费等。　　7、贷款利息支付，指筹建餐馆进行贷款按规定所需偿还的利息。　　餐馆在筹建中所需的各项费用估算方法有两种。一种是费用逐渐估算法，一种是简便估算法。采用费用逐渐估算法，应在估算之前根据拟建餐馆的规模、标准、档次等，对市场上相同或类似的已营业餐馆全面深入的了解和调查，结合市场行情预测整理出具有参考价值的数据，以此为依据对筹建费用逐渐进行估算。　　费用逐渐估算法　　1)对营业空间(建筑物)费用的估算。无论是租赁、在房产市场现行购买或新建建筑物，首先要考虑的是营业空间所在的地理位置是否处在餐馆营业的“黄金地段”，地段不同，租金、房产的售价和造价相差很大，即所谓一分价一分货，若是开设中小型餐馆，对此就应作全面权衡，慎重确定，并按照确定的选择以市场行情单价为依据，分别进行估算　　2)设备、设施费用的估算。中小餐馆的厨房设备也有档次高低之分，档次较高的厨房设备大部分是不锈钢制的，所需投资较多，一般档次的厨房设备有铁合金、搪瓷、陶瓷等多种设备组合，所需投资相对较少，应以实用、耐用、经济为前提酌情选购，各种档次的厨房设备价格都可从市场报价获取，购买时若是成批购买则还可获得优惠。在估算设备、设施费用时，应包括运输费和安装调试费。　　3)家具和器皿费用的估算，应先根据确定的餐馆的服务方式和桌位数，计算出各种家具和器皿需要的数量，再根据市场价格即可进行估算。　　4)装饰费用的估算。餐馆的装饰包括门面、厅面、厨房三个大的方面，若是中小餐馆，门面和厅面装饰应以简洁、明亮、卫生、雅致为主。厨房装修应以卫生为主，结合方便厨师、工作人员操作，便于油烟、污水排放功能考虑。能节省则节省，避免豪华装饰以减少营业前期投入过多的费用。　　5)有关灯饰的费用。　　6)劳动力成本的估算。餐馆劳动力成本由管理人员、服务人员及厨师的工资组成。可按不同人员的工资标准乘以人数来估算。　　费用简单估算法　　采用简单估算法比较简单，即以餐馆面积大小直接相关的座位数估算筹建费。例如某经营者计划建成100个座位的中型餐馆，每天分午、晚两段营业(不考虑座位周转率和空座率因素)，每位客人平均消费10元，投资费用预计一年内(按360天计算)收回，估算总投资费用为72万元，每个座位的投资费用为7200元。　　总之，对餐馆所需各项费用的估算要尽力做到精确，必要时还需要请相关方面专业人士进行预算，以便每笔资金都用到点子上。　　三、人本定位——人本性情　　人是有弱点的，但是善用人的长处就会有执行力，就不要在彼此算计中疲惫生存，建立一套员工都愿意执行的快乐管理模式，才是管理者中的智者，智在用心，智在用情，智在用谋。　　1、人本性情，为爱而生　　2、生活累了可以休息，工作累了却只能承受。　　3、生活中的重复和琐碎，足以让人厌倦;工作中的重复和琐碎，足以让人近乎崩溃。　　4、生活久了，成习惯了，就想找另一种让人不易倦怠的生活;工作久了，永远不会成为习惯，而且会让人越来越想到放弃。　　5、念了就可以想，爱了就会不顾一切的付出。　　6、付出很多，会让人觉得心安理得;付出太多，就会让人体会到爱的代价。　　7、有人可以想念是幸福的，重复的想念更让人觉得每一天都充满希望;被人偶有想起，也是幸福的，散落的思念终被拾起一片就是不幸中的万幸!　　人本管理的基本内容　　1)人的管理第一　　企业管理，从管理对象上看,分为人、物及信息，于是企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特质。企业的赢利性目的是通过对人的管理，进而支配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。　　2)以激励为主要方式　　激励是指管理者针对下属都需要采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。　　激励是一个领导行为的过程，它主要是激发人的动机，使人产生一种内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程。未满足的需要，才会引起动机，所以它是激励的起点。激励必须是领导者利用某种外部诱因，刺激人的未满足的需要，诱发人的“潜在的需要”，一旦潜在的需要变成现实的需要，就会引起动机。人的需要，有精神的和物质的，因此外部诱因也应有物质的和精神的，我们应该用不同的诱因刺激人们相应的需要。激励的目的是激发起人们按照管理要求，按目标要求行事。　　3)建立和谐的人际关系　　人们在一定的社会中生产、生活，就必然要同其他人结成一定的关系，不同的人际关系会引起不同的情感体验。　　(1)人际关系在企业管理中的作用。人际关系，会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。　　(2)企业管理和谐目标的三个层次的涵义。实行人本管理，就是为了建立没有矛盾和冲突的人际和谐，达成企业成员之间的目标一致性，以实现企业成员之间的目标相容性，以形成目标期望的相容从而建立和维持和谐关系。　　4)积极开发人力资源　　人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能，所以说，人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终。　　企业从事生产经营活动，需要具备两个基本的条件：一是占有资金;二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。人力资源的核心问题，是开发人的智力。提高劳动者的素质。所以说，制订和实施人才战略，是企业实现发展战略的客观要求。　　5)培育和发挥团队精神　　能否培育团队精神，把企业建成一个战斗力很强的集体，受许多因素的影响，需要有系统配套的措施。　　(1)明确合理的经营目标。我们要有导向明确、科学合理的目标，把经营目标、战略、经营观念，融入每个员工头脑中，成为员工的共识。为此，我们必须把目标进行分解，使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和应做出的贡献，把每一部门、每一个人的工作与企业总目标紧密结合在一起。　　(2)增强领导者自身的影响力。领导是组织的核心，一个富有魅力和威望的领导者，自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围。　　(3)建立系统科学的管理制度，以使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。　　(4)良好的沟通和协调。沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识上的一致，协调是取得行动的一致。　　(5)强化激励，形成利益共同体，即通过简历有效的物质激励体系，形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。　　(6)引导全体员工参与管理。这样企业能够做到吸引每一个员工都能够直接参与各种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且还贡献智慧，直接为企业发展出谋划策。　　四、管理标准——细致入微　　管理标准的执行过程要比结果更为重要，因为它是产生结果的重要保障，只关注管理的结果是盲目的，会在执行管理过程中埋下很多隐患，管理结果也不会好到哪里!　　1、成本标准——严格科学的成本核算　　真正学会合理使用成本的管理者才是企业最大利润的创造者，学会砍掉成本也是赚取高额利润的最佳手段。　　2、人力资源管理标准——用人的秘诀　　人力资源是企业创造价值最大也是最快的资源，科学合理开发这种资源可以带来不可估量的效果，一旦这种资源使用失衡就会带来企业最大的灾难。　　3、经营标准——科学的使用软件化管理，监督到位，沟通到位，目标导向。　　经营标准的执行需要数字的严肃性和文字的记录性，经营结果更是在数字和文字中体现真正的商业价值和商业利润。　　4、营销标准——营销是为带来更大的双赢，复制赢利模式的执行到位。　　营销标准的执行体现企业的品牌价值和市场认可度，策略营销的整体效果更是要在企业营销中起着举足轻重的作用。　　5、品牌的标准——人性的管理，个性的需求　　品牌标准的执行由优秀的人来实现，品牌理念才是决定企业价值在人性管理中的魅力，也是满足个性需要的智慧思维。　　五、生存之道——稳重求生　　企业先学会生存才能具备稳定发展的条件，盲目的发展只能是加快企业破产的速度。　　1、现在的餐饮店主要分为三种格局。　　2、一种为有文化的人开的店，主要反应在两种层面上：一是店面的装修有主题，有文化。二是店里有服务文化。这主要反映在一些高端店里。　　3、第二种格局是没有文化人开的店，大多是一些中小型的店，他们就是卖饭给顾客，在点菜与上菜的服务流程上，没有任何管理。　　4、第三是港台舶来的茶餐厅，在环境上，文化上，服务上有改进，但在菜品服务上，简直就是在做秀，与内地餐饮小店形成两个反差。一个是有内容无服务，一个是无内容有服务。　　创新服务的理念　　1)走出去——服务到顾客的家中，带来更多的市场和盈利方法。　　2)说出来——告诉顾客你的个性化服务，个性化的产品，个性化的营销。　　3)收回来——收回利润，收回服务评价要反思，收回产品的意见和建议，收回所有的市场反馈信息建立档案。　　六、经营标准——无可挑剔　　经营中找问题才能让问题不找你，挑剔的看经营才能产生稳定盈利的最好结果。　　1、餐饮企业应按照相关行政法规要求办理营业证照，持证合法经营。　　2、严格遵守国家有关的食品、卫生、防疫、环保、节约、消防、安全、规划等有关法律法规的要求。　　3、保证各种设施设备符合国家有关规定，采购并使用节能、节约型设施设备和用品，降低能源与物品消耗。　　4、应采购并使用有合格凭证的原材料，确保各种原料、辅料、调料的质量符合国家标准的有关规定和要求。　　5、有健全的生产经营组织结构和规章制度。　　6、符合所在区域餐饮业网点规划的设置要求。　　7、企业应对员工进行岗前培训和在岗培训，达到相应的岗位技术素质要求，信守职业道德。　　8、企业负责人应具有餐饮业职业经理人资格。　　七、发展定位——整合资源　　企业发展与扩张都是再把资源重新整合的过程，利用好每一部分资源都是一种智慧，更是一种策略。　　1、物质资源——现有店铺资源和出兑的店铺资源，容易整合。　　利用好现有的资源可以降低成本，更多的能带来利润的快速增长。　　2、人力资源——合理利用内部和整合影响外部资源。　　3、媒体资源——学习娱乐业“炒作”模式，代理市场影响力。　　4、借利资源——巧妙的借利，“借鸡生金蛋”选对合租和投资方。　　八、品牌标准——坚不可摧　　上世纪90年代以来，全国至少出现过20个有名气的本土连锁餐饮品牌，但时至今日，尚未出现一家可与麦当劳、肯德基相抗衡的国际性连锁品牌。业内一致认为，连锁餐饮是一个高成本、低单价的行业。房租现在越来越高，各种非餐饮的零售行业都参与到了有限的商业网点的竞争中，使得餐厅的成本也水涨船高，而价格却受到消费者普遍承受能力的限制。在这种情况下，连锁餐饮必须要创出自己的品牌，达到一个较高的交易量，同时要有更多的门店，才会有好的盈利机会。　　百盛集团中国事业部总裁苏敬轼指出，连锁品牌的重要性现在越来越强，国内很多品牌上市以后得到追捧，但往往经过5至10年还是被淘汰，不能进行更大的发展。在谈到如何有效建立自己的品牌时，他表示，从事餐饮永远不要忘了自己是服务消费者的，所有事情必须围绕消费者的需求，这话说起来简单，但是做起来非常困难。　　国内知名的快餐和连锁经营专家、北京凯朗伯思咨询顾问公司总经理陈实认为，中国本土的连锁餐饮企业在品牌建设方面比较薄弱，有些企业在商标注册尚存在争议的情况下就开始做连锁、做加盟，蕴藏了极大的风险;还有一个现象就是品牌和文化脱节，或者说企业的运营和品牌没有直接挂钩，很长时间都是在卖产品而没有卖品牌，没有做到真正的品牌经营。另一方面，本土的企业不重视品牌文化的塑造。　　品牌指数，是指有专业的品牌监测系统作为数据支持，系统地，长期地对行业品牌进行监测，定期发布品牌指数排名的一种数据指标。它必须满足几个条件：第一，必须有专业的品牌监测软件系统;第二，必须系统、长期地进行监测，监测时间两年以上才能称为正式的品牌指数，在此前为测试调整阶段，均标明测试版本。第三，必须以正式的公开方式定期发布详细品牌排名数据，应详细列明品牌的每一项得分，做到公正、公开，接受行业市场的检验。　　九、持久定位——不断创新　　“持久”这个词，首先这应是技巧型的。所有的持久必须是技巧的突出表现。一招用到老只能体现短期的经济行为，不能长久，而根据市场变化采取灵活的技巧则是持久的杰出体现。如何才能“赢利”,或者如何才能保证“持久赢利”，也许这是一个永恒的话题。　　根据多年来与餐饮企业的业务交往，同时通过调查，我们发现，这些不赢利的餐饮企业均存在下列两种问题：　　1)缺乏服务力;2)缺乏销售力;　　更有甚者，业内相当一部分是既无服务力，也无销售力!这样的如果不是在当地利用某种“特权”而能生存的话，其经营境况是可想而知的。　　经营的黄金法则：服务力+销售力=持久赢利　　管理的黄金法则：执行力+创新力=持久盈利　　十、掌控标准——决断输赢　　结成标准联盟，共同确立产业标准，一方面可以分散标准化的风险，避免一旦在产业标准竞争中失败，自己的技术与随后产生的技术标准不相容;　　另一方面多家企业联合开发技术标准，易于达到较大规模的用户基础，从而提高参与标准化制定成功的可能性。　　专家提出我国餐饮企业组建标准联盟可采用三种方式：　　其一是积极加入国外大公司发起的餐饮标准联盟，尤其是技术和标准共同开发的联盟。这不仅可保证我国企业自己开发的技术与随后产生的国际标准相容，也有利于我国企业学习国外的先进技术和成熟的商业运作模式。　　其二是国内的行业中几家领导企业共同组建标准联盟，围绕核心技术进行联合投资、合作开发。这不仅有利于改善我国餐饮企业的竞争结构，也有利于阻止国外大餐饮公司迅速占领中国市场。　　其三是与成功企业的合作以达到双赢和多赢。建立面向全体华人世界的技术标准，并将其推向全世界。　　十一、文化定位——制造文化　　世界上大多数成功企业几乎都有自己的文化。众所周知的麦当劳、肯德基餐厅色泽绚丽、干净明亮，品种简单、好吃，而且玩具、奖品、促销活动不断，对儿童特别有吸引力，体现的是一种开放的自由度和高效率，这是一种文化。国际饭店、裕达国贸、花园酒店则富丽堂皇、高贵气派，菜品也个个堪称是经典之作，在服务方面也由正规上升为个性，而且开餐时还有钢琴、小号等音乐伴奏，国际饭店还经常从俄罗斯、巴西等国请来异国风情的歌舞伴餐。那么，这种氛围体现的是一种档次、品味，同样也是一种文化。四川的巴国布衣，河南的阿庆嫂开业时，虽然菜品不那么精致，但装饰风格、环境设计以及餐具、服装都具有浓郁的民族风情，再加上经济实惠可口的家乡风味菜，给人一种醇朴雅致、和谐愉快的良好氛围，所以生意火爆也在情理之中。另外，还有一些知名酒店有自己的报刊、杂志、店歌、培训管理方法以及独特的企业经营理念等等，无不反应出企业内在的文化。　　十二、连锁标准——盲目扩张　　餐饮连锁企业会因为战略调整、经营状况和外部环境等因素进行店铺的调整，马兰拉面基于市场的变化也在进行战略上的调整，比如合资的考虑、一些店铺转型为休闲餐吧，这表明马兰拉面适应市场所做出的调整和尝试。产品标准化是规范统一的关键，目前困扰国内餐饮连锁企业发展的一个大问题是品质不统一。品质不统一直接影响到餐饮连锁企业的品牌形象、市场份额和盈利情况。　　造成品质不统一的原因，一个是餐饮连锁的扩张模式，当一个连锁品牌输出后，由于督导上的不到位，会造成品质不统一，很多餐饮连锁企业为了解决这个问题，除了采取直营店的形式外，还施行品牌托管，即建立托管店，托管店是加盟店的一种，由总部派人管理，加盟者不参与经营活动，还有些连锁企业将加盟店转为直营店，以求减少制肘因素，达到预期的经营目标。