管理者如何激发员工的内驱力

讲师资历

课程目标

课程大纲

管理者如何激发员工的内驱力（1-2天） 【课程背景】 管理者总有以下困惑：1.提的要求执行不下去你跟手下说：“把那个项目跟一下”。结果一周之后，他完全没想法。你觉得他应该知道怎么“跟一下”，至少得跟你沟通。但是那个项目就这样折掉了，而你要知道，责任人是你。要开掉这货吗？那万一再招一个还是犯二呢？再开？为什么你提的要求执行不下去？是不是你在管理上有偏差？2.不加薪，怎么留住他们新员工干了半年，表面上不说，但心里会吐槽：为什么还是让我干杂活，为什么！新员工干了一年，表面上不说，但心里会吐槽：加点钱吧老大，都伺候您一年了。但是你可能让一个半年的员工去干管理的工作？给一个一年的员工加钱吗？难吧。大家都难。那你怎么管理他们，怎么跟他们谈，让他们能心甘情愿的继续工作。如果你以为员工的需求就得满足，否则他们就留不住，那你的管理水平就得提升了。员工的需求要了解，要沟通，要引导，但不能什么都，满足。3.都说激发内驱力，但怎么激发最近特别流行激发“内驱力”。好像掌握了激发内驱力的方法，团队就打鸡血了。但是，你真的给团队激发了个内驱力，打了半天鸡血，他们说你画饼，忽悠。消极怠工。为什么？到底谁该激发内驱，谁不能激发内驱？到底干什么活需要靠内驱，而干什么活不需要靠内驱？以及，你可能更不太知道，到底该怎么激发内驱：你夸员工，就一句“干的不错”，好像是鼓励他，你以为激发了内驱，但是员工完全收不到；激发内驱是有系统方法的。4.想晋升没那么多位子，怎么办？核心员工都想晋升，做管理。但是管理的岗位越高越少，怎么办？其实，企业大了，大家也都知道，有管理线和专家线。但是你不知道谁适合做管理线，谁适合做专家线。更重要的是，你可能也没想过，他想做管理，他得实现什么才能做管理；他想做专家，他得怎么做才能做专家。这是你这个管理者的事，你需要跟他在公司里的把职业发展谈清楚。 【管理问题】1.如何能给新生代员工安排好任务，培养他靠谱有效？2.如何让新生代员工马上融入团队，快速收获归属感？3.如何给不同阶段的员工谈加薪不伤感情？4.如何通过非正式沟通来有效的激发员工内驱力？4.如何给员工赋予职业的意义和价值？5.如何发现员工的优势，并给予他能收到的认可？6.如何帮助员工看清他在企业内发展的道路？  【授课对象】中基层管理者、新任经理【方案收益】1．个人管理能力提升：掌握针对性的一整套行之有效的团队管理方法和工具。2. 沟通表达能力提升：有效说服他人，激励团队，跟他人达成共识3. 自我职业发展明确：学会管理团队的职业发展，就自然清楚自己的职业发展。 4. 团队留存率提升：团队职业发展的有效管理必然带来留存率提升。5. 团队有效激励：团队的工作效能提升，减少大量内部干扰和冲突。6. 团队信任度增加：团队认可和信任加强。真的能实现同事成为朋友。7. 上级信任度提升：学会向下管理职业发展，自然就学会如何管理上级。 【课程大纲】第一篇章   0-1年员工的辅导与激励一、0-1年新兵管理问题案例导入： 引出管理问题1.1岗位新兵管理问题概述Ø  员工的状态Ø  管理问题Ø  解决方案Ø  常用工具1.2明尼苏达工作适应模型 （模型1）Ø  心理契约模型-员工视角Ø  心理契约模型-管理视角Ø  管理者的四大核心问题1.3 管理者自我评价表（工具1）分析讨论：管理梳理过后清晰自己管理者存在的问题结论：留存和激励岗位新兵的关键是：Ø  提出合理清晰的岗位要求Ø  清楚并满足他的个人需求 二、如何对岗位新兵提工作要求  互动项目： 迷宫探险2.1工作任务分类四象限 （工具2）Ø  员工经验Ø  默契要求Ø  全新任务Ø  陌生要求2.2 三类陌生要求Ø  岗位才干Ø  企业文化Ø  管理者性格  2.3 任务要求红绿灯Ø  黄灯-任务要点Ø  绿地-榜样原则Ø  红灯-火炉原则工具练习：布置任务对话卡（工具3）三、 如何激励让岗位新兵接受你的任务要求3.1工作任务推动四步法 （工具4）Ø  讲案例Ø  谈任务Ø  提要求Ø  给价值案例分析小组讨论：  故事会四、 有效的激励和留存岗位新兵4.1员工需求讨论讨论：岗位新兵，在来公司的一年时间里，都有什么抱怨？Ø  融入Ø  成长Ø  薪酬4.2  员工融入问题 案例： 融入案例分析Ø  团队融入清单Ø  清单分解   练习-管理团队共创清单（工具5）第二篇章  3-5年员工的辅导与激励一、管理问题概述1.1  3-5年员工管理问题概述Ø  员工的状态Ø  管理问题Ø  解决方案Ø  常用工具1.2 “蜡烛实验”区分员工驱动力Ø  外部驱动力只对“程序型”工作有效果Ø  对“探索型“工作无效。1.3 驱动力的发展驱动力1.0  生理动力驱动力2.0  奖惩驱动力3.0  自控1.4员工工作内驱力三要素 （模型3）二、有效辅导激发员工的内驱力2.1 自控：有效授权-能力矩阵达成自控任务分类模型         （工具7）任务四象限练习GREEN-T 模型         （工具8）2.2 精专：如何发现员工的优势能力管理能力矩阵练习       （工具9）2.23精专：如何认可员工的能力点赞四步 三、如何树立员工个人的目标感3.1目的：价值-意义天平3.2 目的：跟进阶员工谈加薪：清泉流回 （工具10）3.3 目的：跟员工谈意义：意义激活环（工具11）第三篇章    5-10年员工的辅导与激励一、 资深员工职业发展辅导1.1 区分管理线和专家线练习-讨论：团队核心员工的标准  （工具12）员工分类金字塔  （模型4）职场变道二、成为管理者的双因素2.1真心话-信任 2.2大冒险-担当LMX理论发展你的“内圈骨干“跟核心员工建立信任的四步 （工具13）3.1做任务靠谱3.2非正式沟通3.3找共同观点3.4情感交流四、 如何委派核心员工的明星任务（工具14）五、怎么跟核心员工辅导他的职业发展5.1成为专家的相马术5.2员工转岗的“嫁女儿”（模型5）六、离职管理6.1 区分三种离职类型6.2 离职三阶段如何介入  （工具15） 复盘总结