陈保武:​对标管理公开课（1天）7月1日开课

讲师资历

课程目标

卓越企业和组织的共性是全方位精细的标准（基准）管控，标杆思维是一种精细化管理哲学的方法论，它帮助管理者从纷杂的工作中跳出来，回归管理的本质。企业如果掌握了这种管理思维，将重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践方法，可以加速创新的脚步，标准精细最终达到精益，使战略有效落地，促进核心竞争力形成。

课程大纲

时间：7月1日 地点：山东 烟台 主讲人：孙瑞 课    时： 1天（6课时） 培训对象：企业中从事对标的负责人、中高层管理者、部门主管、后备管理人员等 课程背景： 国际管理学界把对标管理称为21世纪三大管理工具之一。“标杆”简单的理解就是值得模仿的榜样，它可以是人、业绩、模式、流程、或是某一个具体标准。对标管理要求企业不断去追求、学习同行业甚至跨行业的最佳实践、科学标准、易行方法，在组织共享、推广、沉淀，完全落实到具体人、具体岗位标准的创建上。 卓越企业和组织的共性是全方位精细的标准（基准）管控，标杆思维是一种精细化管理哲学的方法论，它帮助管理者从纷杂的工作中跳出来，回归管理的本质。企业如果掌握了这种管理思维，将重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践方法，可以加速创新的脚步，标准精细最终达到精益，使战略有效落地，促进核心竞争力形成。 学员收益： 提高认识：全面认识对标管理理念及方法体系、标杆对象的选取、对标管理工具使用、指标体系设计与分解、集团总部与下属单位的对标工作实施重点等，理解通过全面基准创建来实现管理水平综合提升与降本增效。 学到方法：课程重点讲解对标管理的理念体系与运用方法，解决企业在对标中的具体执行问题，尤其是对对标管理中“一环四法”的深入讲解和学员现场练习辅导，使企业和学员体验方法。 提高能力：课程全程通过大量的案例讲解、互动分析，引导学员突破思维定势、激发潜能、拓宽看问题的视角，培养责任意识、问题意识，提升分析问题和解决问题能力，促进对标与日常工作的结合；同时，管理者将能够更深入的思考管理中的问题和不足，去发现和创立更高效、更精细的工作标准（基准），更有效的督导员工完成任务，提高绩效，是绝对的能力课程。 媒体支持：中国对标管理网、中国标杆管理学会BBS、中国对标管理专员研修网、搜狐、腾讯、网易、人民网…… 往届企业：延长石油、华润电力、中金岭南、中国南车、山东黄金、长安客车、北京汽车、山东核电等等 收费标准：报名费：1280元/人【(包括：报名费、学费、讲义费、文具资料费及课间茶点费、两日工作午餐(不包括早晚餐、交通、住宿)】 特别优惠：满五人赠送一人名额企业成果案例： 案例一：陕煤神南产业公司，通过研修班学习邀请泓冰标杆专家团队老师亲临企业现场调研辅导，下属各单位针对生产工作，结合所学的标杆管理知识，建指标、找问题、创方法、找标杆、速改进。共计梳理200多项改进课题，达到降本增效超三千万元。 案例二：客户桂林机场，通过研修班学习，回去后组织标杆管理工作，通过“立标(自我否定、找问题)-对标(自我纠偏、定方案)-达标(自我完善、抓落实)-创标(自我提升，重创新)”等步骤，解决安全管理等诸多难题。 案例三：研修班客户中国南车通过几天学习及陈泓冰老师的辅导，结合公司情况，组织开展标杆管理工作。讲标杆、教方法、开辩论赛、找短板、寻标杆、速改进、创标准、建模板等，标杆管理成果已经全厂开花。 其他出成果的部分企业有：南方报业、长庆油田、广东邮政、首都机场、中航油下属油轮运输公司、中国人保财险宁夏公司、河南投资集团、上海烟草集团印刷工公司、中石油管道…… 课程大纲： 第一篇   对标的意义与理论体系 第一部分  对标管理与标杆透析 1、                   对标的实际意义 Ø  卓越企业的共性分析 Ø  案例分享 Ø  标准越精细，人的问题越少 2、                   对标管理理念的提出与解析 Ø  “标杆”与标杆管理解析 Ø  标杆环：立标、对标、达标、创标 3、                   对标管理的主要内容 4、                   对标管理实践的类型与效能 Ø  案例分享 5、                   标杆模仿与标杆突破 Ø  对标改进中不同的战术带来的不同效果 Ø  跨行业对标的突破 Ø  全面实施对标管理的巨大作用 第二部分  标杆分析与改进要点 1.   标杆初步分析 Ø 标杆对象的选择要点 Ø 针对具体问题列出关键指标要素 2.   对标管理改进的实施问题 3.   集团总部与下属单位的对标管理工作重点 Ø 对标的指标体系设计 第二篇   对标方法体系与应用 第三部分  标杆思维与工作中的问题挖掘 1.    业绩指标落后与其背后的本质问题 2.    标杆思维法——剪刀思维法 Ø 对标管理中的剪刀思维法及其谱系图应用 Ø 案例分享 3.    责任层级法及应用 第四部分  指标体系分解与岗位创标 1、                   企业指标体系分解 2、                   各岗位指标分解与基准创建 Ø 确立可量化的标准 Ø 保障工作标准沉淀及全员创标 3、全员创标与保障企业“低成本高效益” Ø 要素建模法——全员岗位创标 Ø 关键要素指标与管控方法 第五部分  将岗位基准创建落实到具体实践中 1.     要素建模法课堂练习（根据时间定） 2.     协同创标法的简单讲解 第六部分  推行全面对标改进 1.     对标文化建设 2.     协同创标法 第三篇   企业对标工作推进 第七部分  标杆管理的常见误区 1.     关于认识上的误区 2.     执行过程中的误区 Ø 为学习标杆对象而对标 Ø 为解决问题而对标 3.     对标方法的使用 Ø 深层次对标与浅层次对标 Ø 对标的终极目的 第八部分  推行对标管理工作的实施要点 1.     企业内部对标管理推进的关键事项与流程 2.     对标管理与日常工作改进的结合 3.     对标成果运用与长效机制构建