张鹤飞:研发绩效管理

讲师资历

课程目标

系统学习绩效管理理论，掌握如何依据公司战略设计公司绩效考核体系，掌握绩效管理的工作流程，通过分享业界知名企业的实战经验，让学员掌握绩效管理具体操作实务和技能。

课程大纲

1、研发绩效管理概述   1.1  卓越绩效模型   1.2  卓越绩效模型分解   1.3  人力资源管理体系模型   1.4  组织绩效的四环模型（个人素质、职位要求、管理风格、组织气氛）   1.5  绩效管理的定义和目的   1.6  绩效管理的过程和两类循环（宏观和微观绩效管理）   1.7  绩效管理和绩效考评的区别和联系   1.8  研发绩效管理的特点和难点   讨论： 贵公司研发绩效管理难点 2、基于战略和流程的研发组织KPI体系设计方法    2.1 KPI的定义    2.2  KPI的作用    2.3  KPI与目标的关系    2.4  KPI设计流程           2.4.1 明确组织的战略和战略目标           2.4.2 确定公司的KRA及KPI           2.4.3 确定部门的关键职责及衡量指标           2.4.4 将公司KRA及KPI分解到相关部门           2.4.5 确定公司的核心流程及其KPI           2.4.6 将流程KPI分解到相关部门           2.4.7 对部门衡量指标进行筛选和确认           2.4.8 制作各部门KPI管理表    2.5 平衡计分卡(BSC)简介    2.6 应用BSC确定公司KPI（战略地图）    2.7 案例分享：华为公司研发体系KPI指标库           2.7.1  产品线/事业部KPI（产品线总裁、产品经理、项目经理等）           2.7.2  资源线/部门级KPI（系统、硬件、软件、测试、结构、工艺、装备、试制等）           2.7.3  职能部门的KPI（流程管理、项目管理、配置管理等）    演练：给定案例公司的KRA及KPI 鱼骨图并分解到部门 3、 绩效管理涉及的角色和职责      3.1  涉及的主要部门/角色      3.2  主要部门/角色和职责            3.2.1 绩效管理委员会            3.2.2 人力资源部            3.2.3 部门负责人/考评责任人            3.2.4 考评相关人            3.2.5 被考评人 4、研发绩效管理流程    4.1  绩效目标和计划制定          4.1.1 个人研发绩效目标的来源                     4.1.1.1 个人职位说明书                                4.1.1.2 项目组目标和KPI                                4.1.1.3 资源部门目标和KPI                             4.1.1.4 个人的发展和成长         4.1.2 华为公司个人绩效目标制定方法—PBC（个人绩效承诺）                     4.1.2.1  WET（赢得承诺Winning、执行承诺Execution、团队承诺Teamwork）                     4.1.2.2  制定PBC的SMART原则                     4.1.2.3  研发PBC样例（各种岗位样例）                    演练：运用PBC制定岗位（或个人）绩效计划目标     4.2  绩效辅导          4.2.1 绩效辅导的定义和目的          4.2.2 正式绩效辅导的好处            4.2.3 正式绩效辅导会议的时机           4.2.4 中期绩效辅导          4.2.5 绩效辅导方法                     4.2.5.1  收集记录绩效数据                     4.2.5.2  绩效辅导沟通技巧                      4.2.5.3  绩效辅导模型                      4.2.5.4  对绩效辅导员工的要求                      4.2.5.5  绩效辅导的注意事项                      4.2.5.6  中期辅导的步骤（准备、讨论、记录、签字与提交）                      4.2.5.7  绩效辅导记录表格            4.2.6 案例探讨：针对不同类型的员工，如何进行绩效辅导？                     4.2.6.1 指挥倾向型                     4.2.6.2 关系倾向型                     4.2.6.3 思考倾向型                     4.2.6.4 听命行事型    4.3  绩效考评            4.3.1    绩效考评的理念            4.3.2   绩效考评的标准            4.3.3   绩效考评的思路            4.3.4   绩效考评的流程            4.3.5   如何客观公正评价员工（案例）            4.3.6   考评责任人如何参考考评相关人意见            4.3.7   绩效考评结果及结果的均衡            4.3.8   360度考评            4.3.9   跨项目/功能部门员工考评及注意事项            4.3.10  绩效考评误区（10种误区说明）            讨论： 如何让员工对绩效考评结果心服口服？    4.4  绩效沟通            4.4.1 绩效诊断箱            4.4.2 沟通前准备            4.4.3 正式沟通            4.4.4 绩效改进计划制定            4.4.5 绩效沟通的误区            演练： 给定场景，使用绩效诊断箱进行绩效沟通演练   4.5  绩效申诉   4.6  奖赏激励                4.6.1 激励原则与依据              4.6.2 绩效分数、绩效等级与绩效系数               4.6.3 绩效考评结果应用                4.6.4 绩效奖金计算 5、研发部门绩效管理   5.1 绩效考评对象   5.2 绩效考评周期   5.3 绩效考评流程                5.3.1 制定部门KPI                5.3.2 考评实施 6、 三星电子研发绩效管理案例分享   6.1 绩效考评            6.1.1 绩效考评周期            6.1.2 绩效考评流程及时间安排            6.1.3 绩效考评等级及分配比例            6.1.4 绩效考评分类                   6.1.4.1 按员工类别分类（研发员工、研发干部、支援类员工）                   6.1.4.2 按项目类型分类（研究项目、开发项目、支援类项目） 6.1.5 绩效考评条目及评价标准          6.1.5.1 研发员工考评条目及评价标准          6.1.5.2 研发干部考评条目及评价标准          6.1.5.3 支援类员工考评条目及评价标准 6.1.6 绩效考评条目权重          6.1.6.1 研发员工考评条目权重          6.1.6.2 研发干部考评条目权重          6.1.6.3 支援类员工考评条目权重    6.2 力量考评              6.2.1 力量考评周期              6.2.2 力量考评流程及时间安排              6.2.3 力量考评等级及比例分配              6.2.4 力量考评条目                     6.2.4.1 行为价值观（创造力、挑战力、战略思维）                     6.2.4.2 组织价值观（速度、简化力、自律自觉）                     6.2.4.3 个人价值观（重视客户、危机意识、持续创新）                     6.2.4.4 组织管理能力（团队精神、领导力）              6.2.5 力量考评条目权重（员工权重、干部权重）          讨论：力量考评的意义 7、 研发绩效管理课程总结