《项目治理 ——高层管理者的项目决策框架》

讲师资历

课程目标

本课程在有效项目治理原则的基础上，构建通用的项目治理模型、贯穿整个项目生命周期的整合项目交付框架，并引导组织根据项目类型进行调整和运用。●掌握有效项目治理的四大原则 ●掌握通用的项目治理模型，明确模型的结构和人员构成 ●规划符合组织需要和项目需要的项目治理结构 ●掌握整合项目交付框架

课程大纲

第一讲：有效项目治理的原则

一、无效项目治理的原因和症状

讨论：组织项目实施的痛点

1. 痛定思痛：无效治理的四大原因

2. 以终为始：解决方案的九大标准

案例：某基础设施项目的项目治理结构

二、有效项目治理的原则

1. 关键概念：终责

2. 四大原则

1)为项目成功确定唯一的终责点

2)服务交付主权决定项目主权

3)确保相关方管理与项目决策活动相分离

4)确保项目治理与组织治理相分离

第二讲：建立项目治理模型

一、关键相关方和项目委员会

1. 项目主权人

2. 高级用户

3. 高级供应商

4. 项目总监

5. 项目经理

6. 项目委员会

二、投资决策小组

三、考虑其他相关方的需求

1. 战略顾问小组

2. 相关方工作小组

案例：电力全面零售竞争

四、按需调整项目治理模型

1. 评估项目风险

2. 可以调整的最大限度

3. 主要的调整方案

演练：规划组织或项目的项目治理模型

第三讲：实施项目治理框架

一、实施变更

1. 明确需求

演练：确定组织现有项目治理程序

2. 高级管理层的承诺

3. 在组织中获得支持

4. 克服挑战

二、项目治理框架的可操作化

1. 项目委员会的资源投入

2. 多项目管理的角色分配

案例：某公路管理部实施项目治理框架

第一讲：有效项目治理的原则

一、无效项目治理的原因和症状

讨论：组织项目实施的痛点

1. 痛定思痛：无效治理的四大原因

2. 以终为始：解决方案的九大标准

案例：某基础设施项目的项目治理结构

二、有效项目治理的原则

1. 关键概念：终责

2. 四大原则

1)为项目成功确定唯一的终责点

2)服务交付主权决定项目主权

3)确保相关方管理与项目决策活动相分离

4)确保项目治理与组织治理相分离

第二讲：建立项目治理模型

一、关键相关方和项目委员会

1. 项目主权人

2. 高级用户

3. 高级供应商

4. 项目总监

5. 项目经理

6. 项目委员会

二、投资决策小组

三、考虑其他相关方的需求

1. 战略顾问小组

2. 相关方工作小组

案例：电力全面零售竞争

四、按需调整项目治理模型

1. 评估项目风险

2. 可以调整的最大限度

3. 主要的调整方案

演练：规划组织或项目的项目治理模型

第三讲：实施项目治理框架

一、实施变更

1. 明确需求

演练：确定组织现有项目治理程序

2. 高级管理层的承诺

3. 在组织中获得支持

4. 克服挑战

二、项目治理框架的可操作化

1. 项目委员会的资源投入

2. 多项目管理的角色分配

案例：某公路管理部实施项目治理框架

第四讲：建立整合的项目交付框架

一、项目集与项目的治理关系

1. 项目集主权人

2. 项目集层面的决策制定

3. 项目集办公室

4. 项目集与项目治理之间的关系

二、项目交付框架

1. 项目生命周期阶段

2.  整合

1)关键项目文件

2)里程碑

3)关键审批

4)阶段门

案例：华为产品研发项目管理

第四讲：建立整合的项目交付框架

一、项目集与项目的治理关系

1. 项目集主权人

2. 项目集层面的决策制定

3. 项目集办公室

4. 项目集与项目治理之间的关系

二、项目交付框架

1. 项目生命周期阶段

2.  整合

1)关键项目文件

2)里程碑

3)关键审批

4)阶段门

案例：华为产品研发项目管理