培训时长 | 2天,6小时/天 |
授课对象 | 公司高管、战略委员会成员、部门总监、HRBP、战略相关关键岗位及核心员工 |
授课方式 | 内训 |
● 掌握战略表达和战略共识方法 ● 掌握用BSC在四个层面做战略支撑,建立“图、表、卡”的强连接 ● 学会分析达成目标的影响因素、驱动因素,找到关键 ● 掌握把关键策略变成绩效目标进行管理 ● 做好战略复盘和战略调整 ● 学会建立绩效运行机制,保证行动计划执行效果
导入:问题聚焦,用UMU问卷调查,聚焦战略及执行问题
第一讲:战略管理现状及问题聚焦
一、十问公司战略管理能力
问题1. 战略是否在“主航道”?
问题2. 战略是否确定了竞争优势(业务、管理两个方面)?
问题3. 过去战略达成的程度如何?
问题4. 战略表述是否清晰?
问题5. 专业策略是否支撑?
问题6. 策略是否变成目标?
问题7. 是否有评价标准?
问题8. 是否落实到岗位?
问题9. 是否有执行机制?
问题10. 是否有复盘及纠偏机制?
练习:趣味描绘战略地图,“起点、终点、旗帜、路标、道路、组织、步伐”
讨论:公司战略管理存在的三大问题
第二讲:看清BSC平衡计分卡真面目
一、平衡计分卡定义
1. 平衡记分卡的四个纬度
2. 各项指标间的因果关系
3. 平衡记分卡的运作流程
案例:500强企业战略地图分解
二、BSC是什么
1. BSC的道法术器四个层面
1)道:一套管理理念
2)法:一套管理方法
3)术:一套管理技术
4)器:一套管理工具
2. BSC的“图、卡、表”
1)战略地图——解决Why
2)平衡计分卡——解决What
3)行动计划表——解决Who、How、When、HowMuch……
3. BSC与KPI的关系
1)内涵不同
2)外延不同
3)应用场景不同
案例:用汽车构造比方,KPI与BSC的区别
三、BSC不是什么
1. 不是考核工具
2. 不是适合所有企业
3. 不是发动机
案例:Z企业把KPI考核升级为BSC后,又转回来了
第三讲:用BSC战略解析,从战略到行动的方法论
一、战略解码流程
第一步:公司战略表达,定性、定量
第二步:《战略地图》,确定终点和路径
第三步:《平衡计分卡》,确定路标
第四步:《行动计划表》,确定行动
第五步:图表卡的逻辑连接
第六步:可逆性评审,逻辑分析
第七步:行动计划的挑战与风险评级
练习:重新修订公司《战略地图》、《平衡计分卡》、《行动计划表》
二、分析技术与工具
1. 逻辑分析工具MECE
2. 职责匹配图
3. 关键行动分析
1)影响因素VS驱动因素
2)必要条件VS充分条件
3)升值动作VS不升值动作
案例:优秀的企业家95%工作相同,5%差异决定企业发展,如何找到5%?
讨论:为什么用同样的工具,解码战略的结果差异很大?
私董会:部门承接战略的困难与对策
第四讲:战略变目标,才能被管理
一、公司目标管理评估
1. 目标管理能力评估
1)工作计划性
2)工作指令目标化
3)计划变动频繁度
讨论:如何改进公司的目标管理?
2. 预算能力评估
1)预算执行率
2)预算准确性
3)预算作用认同度
讨论:如何改进公司的预算管理?
二、4K1B量化技术
1. KPI——关键业绩指标法
2. KO——关键任务法(图尺度)
3. KSA——知识技能能力评估法
4. KIT——关键事件法
5. BOS——行为观察量表法
讨论:为什么不用BSC对岗位进行绩效评价?
讨论:如何评估行动计划表?
第五讲:战略管理与绩效管理的衔接
一、化战略为日常
1. 战略执行与日常工作冲突解决
2. 抓住少数关键成功因素
3. 绩效考核思维的局限性
4. 战略定力与耐力评测
5. 创新、变革的环境制度分析
二、引入平衡计分卡需注意事项
1. 目的明确,战略管理工具,非考核工具
2. 不要急于求成
3. 基础工作补短板
4. 用其神,不被其形所困
5. 必须高管推动
6. 沟通共识非常重要
案例:财务副总裁推动BSC,结果失败了
讨论:实施BSC最大的挑战是什么?解决策略及行动计划是什么?
课程总结