《从战略到执行的BSC平衡计分卡绩效解码》

《从战略到执行的BSC平衡计分卡绩效解码》

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授课讲师:玄万利

讲师资历

培训时长 2天,6小时/天
授课对象 公司高管、战略委员会成员、部门总监、HRBP、战略相关关键岗位及核心员工
授课方式 内训

课程目标

● 掌握战略表达和战略共识方法 ● 掌握用BSC在四个层面做战略支撑,建立“图、表、卡”的强连接 ● 学会分析达成目标的影响因素、驱动因素,找到关键 ● 掌握把关键策略变成绩效目标进行管理 ● 做好战略复盘和战略调整 ● 学会建立绩效运行机制,保证行动计划执行效果

课程大纲

导入:问题聚焦,用UMU问卷调查,聚焦战略及执行问题

第一讲:战略管理现状及问题聚焦

一、十问公司战略管理能力

问题1. 战略是否在“主航道”?

问题2. 战略是否确定了竞争优势(业务、管理两个方面)?

问题3. 过去战略达成的程度如何?

问题4. 战略表述是否清晰?

问题5. 专业策略是否支撑?

问题6. 策略是否变成目标?

问题7. 是否有评价标准?

问题8. 是否落实到岗位?

问题9. 是否有执行机制?

问题10. 是否有复盘及纠偏机制?

练习:趣味描绘战略地图,“起点、终点、旗帜、路标、道路、组织、步伐”

讨论:公司战略管理存在的三大问题

第二讲:看清BSC平衡计分卡真面目

一、平衡计分卡定义

1. 平衡记分卡的四个纬度

2. 各项指标间的因果关系

3. 平衡记分卡的运作流程

案例:500强企业战略地图分解

二、BSC是什么

1. BSC的道法术器四个层面

1)道:一套管理理念

2)法:一套管理方法

3)术:一套管理技术

4)器:一套管理工具

2. BSC的“图、卡、表”

1)战略地图——解决Why

2)平衡计分卡——解决What

3)行动计划表——解决Who、How、When、HowMuch……

3. BSC与KPI的关系

1)内涵不同

2)外延不同

3)应用场景不同

案例:用汽车构造比方,KPI与BSC的区别

三、BSC不是什么

1. 不是考核工具

2. 不是适合所有企业

3. 不是发动机

案例:Z企业把KPI考核升级为BSC后,又转回来了

第三讲:用BSC战略解析,从战略到行动的方法论

一、战略解码流程

第一步:公司战略表达,定性、定量

第二步:《战略地图》,确定终点和路径

第三步:《平衡计分卡》,确定路标

第四步:《行动计划表》,确定行动

第五步:图表卡的逻辑连接

第六步:可逆性评审,逻辑分析

第七步:行动计划的挑战与风险评级

练习:重新修订公司《战略地图》、《平衡计分卡》、《行动计划表》

二、分析技术与工具

1. 逻辑分析工具MECE

2. 职责匹配图

3. 关键行动分析

1)影响因素VS驱动因素

2)必要条件VS充分条件

3)升值动作VS不升值动作

案例:优秀的企业家95%工作相同,5%差异决定企业发展,如何找到5%?

讨论:为什么用同样的工具,解码战略的结果差异很大?

私董会:部门承接战略的困难与对策

第四讲:战略变目标,才能被管理

一、公司目标管理评估

1. 目标管理能力评估

1)工作计划性

2)工作指令目标化

3)计划变动频繁度

讨论:如何改进公司的目标管理?

2. 预算能力评估

1)预算执行率

2)预算准确性

3)预算作用认同度

讨论:如何改进公司的预算管理?

二、4K1B量化技术

1. KPI——关键业绩指标法

2. KO——关键任务法(图尺度)

3. KSA——知识技能能力评估法

4. KIT——关键事件法

5. BOS——行为观察量表法

讨论:为什么不用BSC对岗位进行绩效评价?

讨论:如何评估行动计划表?

第五讲:战略管理与绩效管理的衔接

一、化战略为日常

1. 战略执行与日常工作冲突解决

2. 抓住少数关键成功因素

3. 绩效考核思维的局限性

4. 战略定力与耐力评测

5. 创新、变革的环境制度分析

二、引入平衡计分卡需注意事项

1. 目的明确,战略管理工具,非考核工具

2. 不要急于求成

3. 基础工作补短板

4. 用其神,不被其形所困

5. 必须高管推动

6. 沟通共识非常重要

案例:财务副总裁推动BSC,结果失败了

讨论:实施BSC最大的挑战是什么?解决策略及行动计划是什么?

课程总结