关键人才培养与使用

讲师资历

课程目标

课程大纲

一 、企业关键人才培养的困境与误区1、 关键人才定义不明2、 培养重业务轻思想3、 “造船不如买船，买船不如租船”二、如何定义关键人才1. 关键岗位人才？2. 业务技能优秀人才？3. 案例研讨：我们企业定义的关键人才应该是什么样？4. 企业用人的三大标准5. 关键人才的“三强三高”6. 针对性互动练习：归纳出我们企业关键人才的行为量化标准三、关键人才的选拔1、关键人才的选拔流程2、关键人才的来源渠道3、关键人才的选拔方法 八观法 观察“四个出来” 在用中“验”，在“验”中选 案例分析：人才选拔方法的运用四、关键人才的培育1、培养机制如何做 同步培养VS超前培养 专才VS通才 集中培养VS岗位培养2、关键人才培养内容的确定 业务技术方面内容确定：四个维度的需求调查 思想方面：用主导文化培养 培训教材的确定 互动练习：制定我们企业的骨干人才培训内容4、 关键人才培养方式 不同对象的7种培训方式 思想教育的的“7个结合” “行动学习”模式操作 案例研讨分析：小林带徒弟 导师制度的“传，帮，带” 作风的养成方法5、 教员的选择—“谁来教”问题的解决 教员的四个标准 教员的来源渠道五、如何激励使用关键人才1、利益激励机制的确定 6个方面利益的平衡—根本利益的确定 案例分析：如何根据长期利益制定机制 设计有适当差距的利益分配机制 奖惩条令的制定 互动练习：如何制定奖惩2、强化成就激励机制 案例分析：弗格森的铜像 成就激励方法的具体运用3、完善情感激励机制 相帮、相救、呵护、真情投资 案例研讨：周芸为何为大成公司卖命4、完善民主参与激励机制 扩大参与权； 扩大知情权； 扩大自主权。 互动练习：模拟会议中的民主