从技术走向领导

讲师资历

课程目标

课程大纲

 课程背景根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题：1.角色不能转换，过度关注技术细节；2.认真帮助下属可是他们并不买账；3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；5.上司让制定工作计划，可却无从下手；6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；7.      ……这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。参加对象研发经理、研发项目经理、技术经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、走向管理岗位的技术人员等培训收益1、 分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑2、 总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题3、 掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变4、 了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）5、 掌握与领导沟通的方法技巧6、 掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）7、 了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素8、 分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践课程大纲一、 研发管理的全局之路1. 为什么要从技术走向管理（背景、原因）2. 研发人员有哪些特点3. 管理人员应梳理研发系统的职业发展通道4. 如何识别研发人员？胜任力素质模型的创建5. 作为技术管理者，“既要低头拉车，又要抬头看路”，路在何方？-研发管理的业界最佳模式6. 讨论：技术走向管理的烦恼二、 角色转换及必备的五个好习惯1. 技术管理者的角色与核心工作2. 确定游戏规则的方法：a) 亚斯兰现象b) 破窗理论c) 蛇蛙原理d) 火炉法则e) 案例研讨：研发人员允许犯什么样的错误，不允许犯什么样的错误3. 创建团队文化a) 工程商人b) 避免盲目创新c) ……4. 习惯之一：成果导向a) 过程和结果的关系b) 追求过程的快乐还是成果的快乐c) 成果导向对研发管理者的要求d) 研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？e) 研讨：如何保证FAQ真正有人看f) 研发的终极目标是什么？5. 习惯之二：综观全局a) 对研发各级管理者来说全局在哪里？b) 综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）c) 建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化d) 研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突e) 根据案例研讨何谓综观全局？6. 习惯之三：聚焦重点a) 研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析b) 研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理c) 问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？d) 讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？e) 案例：李经理的工作如何聚焦重点7. 习惯之四：发挥优势a) 不同的研发人员有什么优势b) 是发挥优势还是克服弱点c) 发挥优势要求我们做到什么d) 采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势8. 习惯之五：集思广益a) 小游戏：测试团队的记忆力b) 怎样才能使研发团队绩效最大化c) 因为差异（四个层次）所以要集思广益d) 差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系e) 研发冲突的原因f) 为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突g) 冲突的破坏性和建设性h) 冲突的状况与组织绩效i) 集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）三、 研发管理者的沟通管理1. 与领导沟通的重要性2. 无数“革命先烈”的教训分享3. 领导的沟通类型4. 与领导沟通的要点5. 高层领导喜欢的沟通方式6. 与领导沟通的方式、方法与技巧7. 向领导汇报方式和工具8. 高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示9. 要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属10. 如何做个成功的下属11. 和下属沟通的方法12. 沟通时应注意哪些？形式有哪些？13. 研发沟通管理的内容14. 沟通的目的与功能15. 沟通的种类与方式16. 面对面沟通避免的小动作17. 沟通案例：《能否达成绩效面谈的共识》18. 演示：开发能力的度量表四、 从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划1. 目标对我们的影响2. 个人目标和团队目标的关系3. 如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标4. 研发部门和项目的目标如何分解到个人5. 项目目标之：《项目任务书》6. 如何帮助下属制定工作目标7. 目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））8. 为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART9. 研发工作计划的PDCA循环10. 产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系11. 研发流程与计划的关系12. 研发项目计划制定的流程13. PERT、关键路径和GANNT14. 为什么研发项目计划不用PERT图15. 产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）16. 研发计划与资源计划的管理17. 资源计划指导书举例18. 资源实施对开发进度的影响五、 从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作1. 活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）2. 常见研发组织形式及优缺点3. 如何对研发工作进行分解4. 给研发人员分派工作的原则5. 给研发人员分派工作的步骤6. 给研发人员分派工作中容易出现的问题7. 如何给其它部门分派研发工作8. 研发执行力缺失的原因分析9. 研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服10. 给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途11. 目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）12. 案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办13. 案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？六、  从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏1. 研发工作为什么难以控制2. 研发工作的问题管理与风险管理3. 研发工作追踪的步骤4. 研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）5. 研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）6. 研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）7. 研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）8. 研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）9. 研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）10. 研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）11. 研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）12. 研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）13. 关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）14. 关于研发执行力七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励1. 研发领导权威力的来源2. 研发领导如何发展个人魅力3. 如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导4. 讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气5. 研发领导如何授权6. 研发领导如何辅导下属和培养接班人7. 研发人员的考核与激励（专题讲解）8. 研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法a) 研发技术型人才的需要b) 案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？c) 案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？d) 案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？e) 管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）f) 案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？g) 研发技术型人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例h) 资力能力及报酬的关系、业界案例9. 演练与讨论八、 从技术走向领导1. 各岗位技术领导特征要求对比分析表剖析九、 成功实现从技术走向领导转变的关键1. 成功的实现角色换位2. 领导技能的培养3. 个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）4. 组织的融合和团队的打造5. 技术领导者应具备4个基本素质