NPI新产品导入管理

讲师资历

课程目标

课程大纲

NPI新产品导入管理 课程背景在企业规模小的时候，工程部门能够很好担负起新产品转量产工作。然而随着企业的发展，产品越来越复杂，产品品类越来越多，工程部门缺乏能力与方法完成新产品顺利量产。这种情况下企业普遍存在这样的问题： 制造直到新产品准备试产才知道研发“又开发了一款新产品”，被动接受研发新产品量产，本来应该在设计开发阶段解决的制造性问题遗留到试产阶段，试产迟迟不能顺利通过； 制造没有能够在需求分配阶段提出制造性需求或标准，新产品可制造、易制造性不好，产品量产直通率不理想，产能偏低； 制造缺乏代表参与新产品项目团队，制造被动配合新产品试产与量产，积极性不高； 新产品开始批量测试才开始考虑制定生产工艺，设计与工艺脱节，产品量产问题多如牛毛； 制造缺乏参与方案设计、详细设计、研发样机环节评审，未能在设计开发环节参与把关，设计开发问题常常遗留到试产量产环节解决，产品量产周期长； 新产品试产缺乏跨职能团队，试产配合程度较差，影响了试产效率； 新产品试产是否通过缺乏流程与标准，新产品常常带着问题上市，客户满意度不高； 研发常常困扰于新产品量产很久还不能“脱手”，制造抱怨研发产品问题众多等。有的企业成立的新产品导入部门，但是对于新产品导入的定位与运作也有很多困惑，例如：NPI在项目开发团队中主要角色与职能是什么？NPI与生产之间关系如何界定？在批量测试与试产时质量与进度发生冲突该如何处理？NPI在技术评审环节是否能够有评审权？研发与NPI发生矛盾时如何处理？NPI工程师需要哪些技能与素质？NPI工程师主要考核指标有哪些？等等面临这样的问题，企业亟需构建或优化新产品导入职能，担负起研发与生产桥梁作用，使新产品导入顺畅，保障企业新产品市场业绩。    本课程基于国内知名企业NPI工作实践，结合讲师多年咨询与培训工作经验，总结一套理论与实践相结合的NPI管理方法，辅以大量实际案例，目的是帮助学员理解掌握NPI管理系统知识与方法，并能应用到实际工作中。 课程收益: 了解NPI职能定位以及NPI工程师需要具备的综合素质与技能； 学习掌握新产品开发过程中NPI主责或参与的主要活动与工作内容； 学习了解NPI与研发项目团队以及制造团队角色定位与工作关系； 学习如何撰写制造性需求，如何进行新产品DFMEA与PFMEA分析； 学习如何进行新产品可制造性、易制造性评估； 学习如何计划、管理评估新产品试产； 了解新产品导入的关键评审与监控； 掌握各试制阶段的工作要点及重要的控制指标的管控方法； 掌握NPI的开发周期缩短的方法及量产的判断依据及量产初期的管理方法等。 【课程特色】 以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以提升自我的能力； 集成项目的过程与工具方法。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体，达到提升项目管理效果的方法与技巧。 案例比较接近现实并且具有时效性。 气氛活跃、互动内容较多，配合适当的视频讲解，让学员能够牢固的掌握课堂知识； 课程时间：2～3天（6小时/天）课程对象：公司与新产品项目有关的部门及成员，项目(NPI)经理，产品经理，公司技术系统的中高层管理者，各相关职能部门经理，质量部经理，质量总监等。课程方式：理论分享+视频观看+案例教学＋小组讨论学员研讨＋互动活动（50%理论+20%教学视频及案例分析+30%互动实践）课程大纲一、新产品导入（NPI）概论    1、新产品导入概论    2、什么是新产品？    3、什么是新产品导入（NPI）？    4、新产品导入几种模式以及发展阶段？    5、新产品导入主要职能与定位    6、企业为什么需要新产品导入职能？    7、新产品导入业务体系构成    8、新产品导入能力成熟度评估二、团队建设，沟通渠道建设与冲突处理1、NPI经理的角色2、公司如何从组织上来设置NPI机制3、跨部门项目团队建设(关键在于整体建设)4、NPI经理如何处理与部门经理间的关系5、NPI的冲突与灾难大观(错误的认知导致的后果)6、项目团队冲突产生的机理7、项目团队成员行为分析8、“冲突”与“灾难”的防止9、冲突的解决--授权机制上诉机制与开门策略10、冲突的解决—资源分配技巧11、实际公司案例三、NPI的产品策划与计划1、新产品的内外部沟通2、新产品沟通的内容3、客户质量需求分析4、产品系统分析5、制造可行性分析6、同步工程与公司总体项目路径规划7、阶段输入输出定义8、网络计划和甘特图的简洁应用9、关键时间节点控制与责任规定10、实际企业案例及演练四、NPI的质量保证路径1、质量人员究竟在新产品项目中扮演什么角色?2、质量人员在新产品诞生过程的角色3、质量人员究竟应该怎样介入整个NPI周期4、质量人员手中的关键节点5、关键时间节点控制与责任规定6、新产品质量计划7、产品与工艺间的承接8、质量验证与确认应如何进行？9、PPAP的跟进10、当出现前期质量问题的时候如何处理？11、实际企业案例及演练五、新产品工艺设计与验证1、产品开发阶段的工艺设计与验证2、一般工艺设计流程3、工艺设计常见问题以及注意事项4、生产测试验证5、新产品开发过程中的测试6、研发测试、生产测试主要工作侧重7、批量测试团队构成以及问题汇报处理流程   案例分析：案例企业批量测试存在哪些问题？六、新产品试产管理与试产运行1、新产品试产管理1)、新产品试产一般过程以及主要工作内容2)、试产团队构成3)、试产主要流程以及主要活动4)、试产阶段划分：试产前准备、进行试产、试产后评审   案例&研讨：试产阶段NPI、项目经理、研发代表工作关系5)、新产品试产前准备6)、试产目标制定7)、试产目标与项目目标关系8)、制定试产计划9)、召开试产会议   研讨1：试产计划与项目计划关系   研讨2：什么时候启动试产准备？2、新产品试产进行1)、试产前准备工作齐备性检查2)、模板：试产准备检查清单3)、试产问题处理与数据收集分析4)、试产是否通过判别5)、新产品试产后评审6)、试产评审发起与参与者7)、试产评审准则8)、试产遗留问题分析与处理9)、新产品试产与转产判断10)、如何定义试产数量11)、如何评价试产12)、试产环节研发与制造的博弈与平衡     案例&研讨：某企业试产过程存在哪些关键问题？如何改善？七、项目风险分析工具1、风险控制概述2、风险控制循环3、新产品导入风险分析4、FMEA的重点与普遍的误区5、以往风险分析工具的缺陷(FMEA和FMECA的使用限制)6、如何正确使用FMEA7、失效与缺陷的差别与规律8、零件固有风险分析—层次分析法9、质量风险传递规律八、NPI物料供应跟进1、产品项目物料需求分析2、项目物料供应类型3、关键物料与关键供应商定义4、“三新”物料的子项目与总体关系5、新物料的外部管理流程及节点6、外协物料的质量保证7、项目团队相关职能及能力要求  8、这一部分是制造型企业项目管理普遍难点9、实际企业案例及演练 九、如何缩短项目周期和判定量产放行条件1、建立和优化项目平台2、精简项目周期所必需的要素3、试产报告要包含的内容4、试产问题的分析与解决5、量产放行条件6、量产放行时的风险控制手段7、实际企业案例8、课程总结