《中高层管理高效工作法则》

讲师资历

课程目标

课程大纲

课程大纲第一讲 领导管理工作法理念 / 方法 / 工具一、不解决桥或船，过河就是句空话1、明确目标做好计划1）条理清晰，陈述准确2）主次分明，观点突出3）多用书面，避免口头2、做好部署与随时检查3、处理好上下级的关系1）树立威信2）一心为公3）表里如一二、重点工作清单式管理，告别事无巨细1、找到工作重点，绘制清单2、监控工作进度，落实清单3、考核工作质量，点评清单1）是否按要求做事2）是否按计划进行三、立足目标实现，分解组织计划1、切合实际分解总体目标2、切合实际分解部门目标3、切合实际分解个人目标4、确定可操作的执行时间四、有效授权帮助下属快速成长1、知道哪些工作必须授权1）低风险性工作2）日常重复工作3）下属专长工作2、知道哪些工作可以授权3、知道哪些工作不能授权五、做好枢纽角色，促进内部协作1、处理好与上级的关系1）执行上级决策2）不越级不越权3）帮助解决问题2、处理好与下级的关系3、处理好同级之间的关系4、处理好与其他员工的关系六、针对短板辅导，提升工作效率1、辅导短板，实现团队增值2、加固长板，发挥差异优势3、互补缝隙，巩固团队整体七、制定标准程序，杜绝部门矛盾1、制定科学方案，系统作业标准2、制定可行制度，考核严格执行八、短时高效终结冗长形式会议1、做好会前充分准备（5W1H）2、制度清晰会议流程3、必要的会后跟进第二讲  请示工作方案法一、请示前拟定科学方案1、不要向上级抛问题2、准备多套解决方案3、让上级做选择题【案例】戴尔公司中层管理者是如何提出解决方案4、理性看待方案被否二、思考成果用倒金字塔展示出来1、把重要的写在前面2、一段陈述一个观点3、工作顺序排列客观三、呈现事件脉络，辅助高层决策1、了解整个事件过程2、找到事件关键因素3、只提建议不做决策四、知道哪些事情应“止于自己”五、看法不一时应向上级阐述自己的观点1、通过数据讲观点2、通过案例讲观点3、通过现实讲观点第三讲 工作高效安排法一、常复盘： 环节不畅，梳理流程1、确立项目团队，明确工作目标1) 明确目标2) 确定预算3) 制定计划4) 有效授权2、全面进行流程调研1) 团队内部提前调研2) 通过第三方去调研3、以原有的流程为基础，提炼新流程4、评估执行效果，持续改进二、定标准： 固化标准，树立准则1、用任务的六要素讲清工作标准2、量化工作标准，让下属知道怎么做3、严控标准，让标准有效执行三、明定位：顺着流程找到事项负责人1、梳理工作流程，找到需要完成的结果1）明确目标2）明确涉及的部门3）将部门工作再细化2、把工作落实到个人3、明确目标一对一负责人四、控节点：从进程把控开始提升团队执行力1、找出并把控关键点【案例】中鼎物流控制节点前、后打款流程2、删除多余节点3、流程节点分级处理五、从计划纠正到创造完善1、认识PDCA2、 让流程成为团队习惯3、没有习惯就无法主动优化4、传统的流程优化形不成习惯5、持续优化的习惯是流程优化的核心目标第四讲  目标考核工作法一、绩效考核，让科学管理战胜个人思维1、绩效考核有助于完善管理体系2、【案例】将目标分成两条线3、绩效考核有助于监督过程4、绩效考核有助于改进方法，提升工作能力5、绩效考核给员工晋升提供客观依据二、SMART 原则， 准确衡量“人”和“事”1、目标明确的五大要素三、树立关键性、主导性绩效指标1、明确关键指标的来源2、明确哪些关键性指标3、明确制定有效性周期四、清晰每一个环节的考核标准1、每个员工的基本信息2、明确个体关键性指标主体内容3、设定个性化的考核权重五、用好不同的考核工具1、MBO  目标管理2、BSC   平衡计分卡3、360 度绩效考核六、考核标准清晰可见1、能够量化全部量化2、不能量化的要做到细化3、不能细化的要做到流程化七、BEST 与汉堡包：用面谈促进绩效改进1、工具BEST法则2、汉堡包原理第五讲 汇报工作结果法一、汇报工作有原则1、汇报工作重实效1）启动前有方案2）工作中有阶段性成果3）过程中出现意外情况4）决策超出自己的权限5）整体工作已经完成2、汇报工作有层次3、汇报工作要真实4、汇报工作有建议二、麦肯锡30秒电梯理论，实效高效汇报1、开口就要有吸引力2、简要汇报主要内容3、归纳主题要紧凑三、四象限法，轻重缓急分类1、重要且又紧急的工作2、重要但不紧急的工作3、紧急但不重要的工作4、不重要也不紧急的工作四、借“一周工作节律图” 找准汇报时机1、周一、工作成堆，减少汇报2、周二、渐入佳境，汇报好时机3、周三~~·周五··············五、针对不同的领导，采用不同的汇报方式1、结果导向型领导，2W1H汇报方式2、事必躬亲型领导，4W1H汇报方式3、条理控制型领导，STAR汇报方式六、结构化思维， 使汇报环环相扣1、结论先行的原则2、上下对应的原则3、分类清楚的原则4、排列逻辑的原则七、用数据说话，让汇报更有说服力第六讲 交接工作严谨法一、提前准备， 总结并制作交接报告1交接工作常见的几个问题1）接待不及时2）方式太简单3）内容片面化4）手续不完善2、准备交接的内容1）日常履行工作2）涉及各类文件3）管理范围钥匙4）固定资产明细3、制作工作交接报告二、用交接文件展示团队工作重点1、交接文档包含的7大内容2、不同的中层交接文件案例表【案例】人力资源部门张丽的工作交接表【案例】采购部门王强的工作交接表【案例】继任者张敏文件与物品交付三、工作分配表，让继任者快速了解工作重点1、工作分配表的重要作用1) 把握整体重点2) 明确工作范围3) 明确相关责任2、制定工作分配表的4个原则3、工作分配表的样式【案例】新特公司材料部的工作分配表4、交接“未解决问题”，说明原因及过程与结果1）说明未完成工作的原因2）说明未完成工作的过程3）说明未完成工作的预期结果5、帮助继任者迅速进入工作角色第七讲 总结工作问题法一、KPT 日记法，用记录改进团队工作1、什么是KPT日记法2、KPT日记法有两个特点1) 不问优缺点2) 帮助自我成长3、KPT日记法怎么用工具；工作总结记事表二、对比与引导，找出束缚团队更优的关键点1、与同行业其他团队对比，整体提高2、与内部团队成员对比，个体提高工具：员工成绩对比表三、用定量分析发现有价值的数据1、数据汇总，进行趋势分析工具:数据分析图2、分析比例，进行结构分析3、与标准值进行分析四、失败要总结， 避免同样的错误1、出现重复性问题的原因1) 态度问题2) 管理问题3) 能力问题4) 技术问题2、从错误中接受教训3、制定纠错表，不断纠正自己五、脚本分析法，想象失误解决的另一种途径1、脚本法的作用2、脚本法的特点3、脚本法的分类4、脚本法的步骤六、管控风险因子，针对潜在风险预拟对策1、针对财务风险预拟对策2、针对生产风险预拟对策3、针对人员风险预拟对策第八讲 复盘工作提升法一、成本意识： 让每个资源都用在刀口上1、复盘工作与工作总结有什么不同2、复盘工作的作用3、复盘工作的步骤1）工作标准2）工作结果3）工作过程4）发现问题5）提出建议4、用复盘工作实现成本控制二、打造技能互补型团队1、通过复盘工作发现技能欠缺的部分2、通过复盘工作发现技能重复的部分三、从“管理者”上升为“领导者”1、导入全新的经营理念2、注重更大范围的协调工作3、在解决问题的方法中注入创造性四、借鉴有创新，站在巨人的肩膀上1、通过复盘发现要完善的工作2、寻找相似案例，参照解决方法3、在借鉴的基础上做创新五、树威用原则，减少角色缩水1、用宽严相济树威2、用率先垂范树威3、用求真务实树威六、高效靠协调，将精力中在重要工作上1、进一步了解工作特点2、找出其中的工作重点3、将各项工作有序安排七、学习重实践，让知识产生双倍推力 1、发现理论无法实践的原因2、构建自己的方法论3、衡量实际效果总结