《打造短交期、高柔性、低成本的集成供应链ISC》

讲师资历

培训时长	2天
授课对象
授课方式	内训

课程目标

课程大纲

特别说明：     本课程不只是做简单的知识培训，而是借助最佳实践，传授企业面临的核心问题的解决方案：     1、如何做准销售预测及物料预测、或者如何使用不准确的销售预测及物料预测。     2、如何通过供应链集成运作，快速提升企业的交付能力、快速降低库存以及运营成本。一、课程背景：       市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多，已经成为困扰企业交付、成本 、品质的突出问题。       销售好不容易拿回来了订单，供应链却交货困难：          *  L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁、库存积压、呆死料的困惑。        *  插单不断、换线频繁，生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。        *  设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。      供应链管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。       任正非：供应链集成问题解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。       原华为集成供应链（ISC）变革组成员周老师，结合华为供应链的成功实践、运用20多年的实战经验，与您一起探讨并梳理“如何快速提升供应链的交付、柔性、成本、品质等核心竞争能力”，包括：1、 预测是不准的。关键是：如何制定制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的策略与方法。2、 如何优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构，实现在降低整条链的库存与呆滞的同时、大幅缩短供应周期。3、 可执行的销售预测与需求确定（S&OP）方法。4、 如何优化计划体系，缩短供应周期、降低库存、提升齐套交付能力。      * 如何编制生产均衡、形成批量的主生产计划，提升生产效率与供应柔性。      * 如何编制准确的物料预测与备料计划、缩短采购周期、降低库存与呆滞。5、 如何进行强采购体系建设、保证齐套交付、降低采购成本、库存成本和呆滞。6、 初步学习与掌握：打造“以客户为导向、快速反应，能满足小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大市场环境下的集成供应平台”：      * 建立计划、销售、生产交互机制，提升产品交付能力、降低库存&呆滞      * 建立计划、采购、供应商交互机制，提升物料交付能力、降低库存&呆滞       课程基于华为集成供应链（ISC）的成功实践，强调用整条供应链上最小的库存，使大多数原材料、成品的交付周期趋近于零。其极实用！老师实践经验丰富，所讲均能落地。二、课程收益：权威实战导师：      原华为集成供应链（ISC）变革组成员周老师，结合华为供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。 大量案例讲解：      DELL、宝洁、Philips、ATL、松下、美的、方太、京信通信、星源材质、易事特、联合光电、大疆创新、嘉士利、仙乐健康、日丰管业、晟通科技等等。 一个对标评估：       对标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节（供应链策略、订单管理、需求确定、供应计划、生产计划、物料计划、采购管理）的管理水平、找到差距、确定主要改进点。 二类实战练习：      现场传授保交付、降库存实战方法与工具：      收集参训公司的实际数据（成品数据、原材料数据）进行模拟实战练习，使学员初步掌握集成供应链降本增效主要方法和原理，实现学以致用。练习1：《需求的确定&产销协同集成解决方案》1.1   产品分类&客户分类1.2   可执行的销售预测制定方法1.3   可执行的销售与运作计划（S&OP）方法1.4   制定差异化的供应策略与库存策略，实现保交付、降库存、减少呆滞1.5   产销协同&客户协同方，缩短80%的成品交付周期趋近于零。1.6   制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系 练习2：《差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案》2.1  物料分类2.2  优化库存结构2.3  差异化的物料预测&物料计划制定方法2.4  差异化的供应商备货数量确定方法2.5  供应商协同（JIT/VMI），使80%的物料交付周期趋近于零。2.6  建立适时的物控体系 三个对标讨论：      对照参训公司提出的《需求与订单问题》、《成品&物料交付问题》、《库存与呆滞问题》、《采购与供应商问题》、《生产问题》、《营运成本问题》等，运用集成供应链方法论，带领学员探讨在小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大的市场环境下的差距及最佳改善方案。      对标讨论1：成品交付。重点：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。      对标讨论2：物料交付。重点：如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料交付问题。      对标讨论3：运营成本。重点：如何通过优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的运作，降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。 重要经验介绍：     同样的方法论，为什么华为集成供应链（ISC）优化能够获得成功，而其他公司却很难？三、课程对象：公司层领导、管理层、研发、销售、运营、计划、采购、制造、IT等四、课程风格：       * 从降本增效的角度出发，对标学习世界级供应链管理体系。       * 使学员在对标学习中清晰自我定位、学会分析问题、找到差距、确定七寸、制定供应链降本增效的改进路标及解决方案。五、课程方式：      系统讲解集成供应链管理体系+案例讲解+分组研讨+问答互动+模拟练习+提炼总结等多种方式结合。六、课程大纲：第一部分：供应链管理&集成供应链（ISC）介绍 模块一 ：供应链管理的底层逻辑&企业供应链面临的挑战要点：1.1 供应链管理的底层逻辑1.2 供应链管理通常的三种运作模式1.3 供应链管理的核心要素1.4 供应链效果不好关键领域存在的问题1.5 供应链优化的常见误区1.6 利润导向&客户导向双轮驱动1.7 供应链优化思路与框架案例讲解：松下、美的、方太、京信通信、易事特、日丰管业解读1：如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考，而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为，最终必然迷失方向。 模块二 ：什么是集成供应链(Integrated Supply Chain)要点：2.1 企业供应链典型的3个层次与水平2.2 供应链运作参考模型SCOR2.3 SCOR模型定义的三种标准运作模式2.4 什么是集成供应链(ISC)2.5 供需匹配是供应链运作的“主旋律”2.6 新型的伙伴关系（六个供应链协同）2.7 实现需求为导向是打造集成供应链（ISC）的关键2.8 集成供应链（ISC）业务架构和系统雏形 模块三：供应链为什么要集成运作要点：3.1 不确定性是一个令人讨厌的幽灵3.2 端到端的供应链有多复杂3.3 打破部门职能间的“墙”并协同起来3.4 集成供应链上优势不容易复制，是形成核心能力的好地方解读2：未来企业间的竞争，再也不是单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。 模块四：案例-华为集成供应链（ISC）实践与经验介绍要点：4.1 华为供应链改进历程（从1999年 → ）4.2 华为供应链成熟程度评估4.3 华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例4.4 循序渐进的四个步骤、五大阶段4.5 摆脱对销售需求准确性的依赖，是华为ISC项目的核心4.6 基于SCOR,实现端到端的全流程贯通4.7 华为集成供应链的改造效果对标评估：对标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。经验介绍：同样的方法论，为什么华为ISC能够获得成功，而其他公司却很难？ 第二部分：建立计划、销售、生产交互机制，提升产品交付能力 模块五 ：架构供应链-分析与寻找供应链的核心改进点要点：5.1 确定供应链的核心改进点5.2 方案设计的主要原则5.3 集成供应链（ISC）方法论框架与模型 模块六：差异化的供应策略&库存策略要点：6.1 客户分类、产品分类6.2 差异化的供应策略、优化库存结构（库存策略）6.3 如何从保障交付、降低库存二个维度，优化库存结构Ø  如何大幅缩短80%的成品（或物料）的供应周期Ø  如何将80%的成品（或物料）的库存降到最低案例讲解：大疆创新、日丰管业、嘉士利练习1.1：制定差异化的供应策略&优化库存结构，实现保交付、降库存、减少呆滞. 模块七 ：可执行的销售预测方法要点：7.1 为什么要有销售预测7.2 销售预测的前提条件7.3 销售预测、销售目标、销售计划的区别7.4 常见的销售预测制定方法及可执行性分析7.5 基于供应策略和库存策略的、可执行的销售预测制定方法7.6 销售预测人员如何设置7.7 销售预测的准确性如何衡量7.8 谁为销售预测的结果负责?如何负责？案例讲解：星源材质、酷派、晟通科技、日丰管业    练习1.2：可执行的销售预测制定方法 模块八 ：需求的确定与产销协同（S&OP）要点：8.1  什么是S&OP8.2 为什么要有S&OP（带来的好处…）8.3 S&OP的通用流程与适用性分析8.4 S&OP的主要目标：减少对预测准确性的依赖8.5 S&OP的策略、方法与规则8.6可执行的需求的确定与产销协同（S&OP）方法案例讲解：DELL、宝洁、Philips、ATL        练习1.3：可执行的销售与运作计划（S&OP）方法模块九：建立计划、销售、生产交互机制，提升产品交付能力要点：9.1 不要为订单驱动（MTO）所迷惑9.2 打破计划、销售、生产之间的分割状态9.3 优化库存结构，是摆脱预测准确性依赖的关键9.4 如何准确地制定供应计划与安全库存计划9.5 如何制定生产均衡、形成批量的主生产计划9.6 S&OP指导下的五级计划运营体系9.7 建立适时的物控体系9.8 建立计划、销售、生产交互机制，提升产品交付能力练习1.4：制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系案例讲解：易事特、方太、日丰      对标讨论1：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。 第三部分：建立计划、采购、供应商交互机制，提升物料交付能力 模块十 ：可执行的物料预测&计划方法要点：10.1 物料预测&计划的底层逻辑10.2 物料分类：将基本需求与变动需求相分离10.3 统计预测与需求计划相结合10.4 关键：如何在物料预测不准的情况下，制定准确的备料计划10.5 建立适时的物控体系，是保证物料健康运作的关键10.6 物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI流程框架10.7 大规模定制、伴随小批量、多批次的物料供应解决方案如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料供应问题如何做到及时交付，减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本10.8 建立计划、采购、供应商交互机制，提升物料交付能力模块十一 ：供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案要点：11.1 什么是采购技术11.2 什么是供应商协同（JIT/VMI）11.3 如何将80%以上的物料实施供应商协同（JIT/VMI）11.4 供应商协同（JIT/VMI）实施的方法/路径11.5 采购技术&供应商协同之集成解决方案案例讲解：方太、易事特、日丰---案例存在的问题、我们的差距、建议改善方案。练习2：物料预测、供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案对标讨论2：如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料交付问题。 第四部分：配置&集成供应链、无缝衔接IT系统 模块十二：配置&集成供应链要点：12.1 打破供应商、公司、客户之间的分割状态12.2 根据客户及产品类型配置其差异化的供应链12.3 集成供应链优化与实施的方法、步骤12.4 集成供应链蓝图12.5 先理顺供应链、再进行信息化，切忌盲目跟风和本末倒置。         模块十三 ：无缝衔接IT系统要点：13.1 信息化建设的前提与路径13.2 典型的流程&IT系统架构13.3 集成供应链信息流模型13.4 未来的供应链模式（数字化集成供应链）对标讨论3（供应链营运）：如何通过优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构，降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。 附：课堂上的精彩语句1、  不要为订单驱动所迷惑，按订单驱动肯定会交付不好，并产生很大的库存2、  不要寄希望于预测订单的准确性，因为市场环境将越来越不支持3、  对计划/调度流程&方法论进行再设计的指导原则非常简单，但确实非常重要的4、  尽量将市场需求做准确，这样在保证交付前提先，成本降低5%5、  需求为导向的供应链，降成本潜力在3.4%6、  供应链上的采购和销售端，时间成本和比例远远超过生产过程7、  集成供应链模型：保交付，降库存，减少呆滞，提升产能和品质8、  根据每个产品的历史发货与需求波动，对产品进行细分，并进行分类9、  运用80/20原则同时对产品和客户进行分类，确定优先级10、从产品品质&订单数量，供应前置时间&需求确定性两个方面，确定供应策略11、从保障交付\降低库存\利润最大化三个维度，在客户分类，产品分类，差异化的供应策略基础上，确定库存策略（优化库存结构）12、库存和缺货取决于企业的整体运营水平是结果，而不是根源13、不能把销售预测与销售目标，销售计划混为一谈14、预测总是有偏差的，但这并不妨碍预测的制定和对预测的使用15、避免将预测偏差归咎于预测人员16、供应链应减少对预测的依赖，提高自身业务反应能力17、必须MTS和MTO方法相结合18、库存是解决不同层次之间供需矛盾的最后手段19、实施分类物料的供应策略，是驱动物料供应高效运作的关键20、建立适时的物控体系的关键在于：必须用方法论建立一套工具表（可固化成IT系统），在决定计划数量的时候就能够自动判别缺货或呆滞，将控制前移在计划下达时，而不是每月检查一次库存和呆滞（避免查出来了也没有太多办法了） 。21、主计划的龙头作用，主计划的协同作用和能力，将保证在整个供应链层面，保障交付，降低库存，减少呆滞。   -- 谢谢 --