《向世界500强学HR三支柱》高级版

讲师资历

课程目标

课程大纲

第一讲： 与时俱进——HR三支柱（本讲适合初学三支柱的学员）1.      互联网+的时代，世界颠覆了什么？2.      什么样的人力资源管理才能适应企业的需要？3.      戴维尤里齐的HRCOEHRBPHRSSC；4.      HR三支柱的核心观点是什么？5.      为什么三支柱是企业人力资源管理必走之路？6.      世界与中国企业的三支柱的现状；7.      三支柱运营模式的HR组织架构设计与案例分析；（西门子、亚马逊、苹果的三支柱架构，华为、BAT三支柱架构，优缺点分析与启发）8.      能力提升者——HRCOE的主要功能与职责分工，岗位如何设置？（争执点：COE需要承担招聘、培训、组织发展等具体工作吗？）9.      效能提升者——HRBP的主要功能与职责分工，岗位如何设置？（争执点：COE需要承担招聘、培训、组织发展等具体工作吗？）10.   效率提升者——HRSSC的主要功能与职责分工，岗位如何设置？（如何从SSC直接提升为SDC？）案例解读：第一个吃螃蟹的IBM的三支柱解、分析与启发。练习：三支柱架构的职能与岗位职责设计。第二讲、 知己知彼——调研分析技能一、三支柱的访谈技能1.       如何从三支柱的角度设计访谈思路；2.       访谈对象选择；3.       访谈人员数量的选择的技巧；4.       编写访谈问题提纲；5.       设计访谈问题的主要维度；6.       访谈方法与技巧；7.       提问题的技巧；8.       访谈场所的选择；9.       访谈内容整理；10.    访谈结论与主要现象/问题。案例分享：IBM三支柱的人员访谈案例练习：三支柱人员访谈技能练习二、三支柱的问卷调查技能1.       三支柱的问卷调查与企业其它调查的区别在哪里？2.       问卷调查对象选择；3.       问卷调查对象数量确定的技巧；4.       编写问卷调查问题提纲；5.       设计问卷调查问题的主要维度；6.       问卷调查方法与技巧；7.       问卷回收技巧；8.       问卷调查内容整理与统计；9.       问卷调查结论与主要现象/问题。案例分享：IBM三支柱的问卷调查案例练习：基于三支柱运营模式的问卷调查练习第三讲、抬头看天——战略分析技能1.      事务型三支柱与战略型三支柱的区别；2.      调研诊断维度：公司、客户、竞争对手3C's （Strategic Triangle Model）；3.      公司层面调研的维度与方法；4.      竞争对手调研的维度与方法；5.      客户调研的维度与方法。6.      业务部门的SWOT分析；7.      运用有效的业务信息，做出正确的对策，为HR服务。案例解读：西门子以项目管理和产品导向为主，华为与之类似，而腾讯是以产品为导向；业务链比较复杂的西门子，三支柱如何去了解和掌握企业内外环境和战略，业务策略和运营情况，为HR产品开发提供方向，为业务部门服务，其战略分析技能和方法值得借鉴。练习：企业内外环境与战略案例分析练习第四讲、 深入前线——业务诊断技能1.     业务运作，三支柱该介入多深？2.     业务诊断，诊断什么内容？3.     业务诊断不要忘了竞争对手；4.     业务诊断的四个步骤；5.     业务诊断的五种方法6.     业务诊断结果的呈现技巧——把握火候与时机。案例解读：华为三支柱撩业务的方法-——“1245模式”1.     1撩：可以撩2.     2个目的：把关业务、服务业务3.     4大步骤：调研、分析、判断、呈现4.     5种方法：CPM、人员访谈、问卷调查、资料分析、市场调查练习：企业业务部门业务运营诊断练习第五讲、 牢不可破——HRBP与主管部门的沟通技能一、搞定业务主管的绝招1.       擒贼先擒王，先把业务主管搞定；2.       有固定沟通渠道，沟通就有保障——HRBP与业务主管的五大沟通渠道建设；3.       默默地把业务部门摸个透；4.       有的放矢，不乱叫；5.       三招让你成为业务主管的好朋友；6.       借力业务会议与设立HR专业委员会；二、教练式辅导（一）教练式辅导GROW1.经典的ROWG：制定目标R：了解现状O：讨论方案W：确定意愿。（二）教练式辅导的五个关键1：维护自尊，加强自信2：仔细聆听，善意回应3：寻求帮助，鼓励参与4：分享观点，传情达理5：给予支持，鼓励承担案例解读：亚马逊的“HR专业委员会”与教练式辅导。练习：案例练习——如此难缠的业务主管如何搞定他？第六讲：精明强干——问题解决技能1.       三支柱的问题来源和类型；2.       被动获得问题到主动寻找问题；3.       解决问题的五个步骤；4.       解决问题工具箱——5-WHY法如何应用在三支柱；5.       尽快提升三支柱效率与业务部门满意度。案例解读：IBM的三支柱建设方面一直做得比较好，三支柱HR们是如何充分利用相对比较完善的信息系统，快速找到业务部门的痛点，通过问题解决技能，高效处理、解决大量的人力资源管理工作的？通过案例得到启发和思考。练习：找问题与解决问题方法使用练习第七讲：落地有声——推动与运营三支柱一、推动三支柱运营模式（适合准备推动三支柱/HRBP的企业）1.      企业发展战略与三支柱运营模式；2.      什么规模、哪种发展阶段的企业适合三支柱运营模式？3.      推动三支柱运营模式的准备工作；4.      推动三支柱运营模式的各方职责；5.      如何循序渐进推动三支柱运营模式？6.      运营三支柱模型遇到的主要问题与解决对策；7.      三支柱人员考核方法与策略。案例解读：中兴、百度等名企是引入与推动三支柱案例分析二、三支柱能力素质要求1.    COE的素质能力要求；2.    BP的素质能力要求；3.    SSC的素质能力要求；案例解读：腾讯COE、BP、SSC能力素质要求解析与借鉴、启发。三、企业战略阶段与三支柱运营1.    企业发展初期的三支柱工作重点；2.    企业高速发展期的三支柱工作重点；3.    企业稳定运营期的三支柱工作重点；4.    三支柱人员的培养与职业发展规划。案例解读：IBM、西门子、阿里巴巴各阶段三支柱运营的案例解析与借鉴、启发。