王国钦:项目管理式团队建设

讲师资历

课程目标

在团队管理中导入项目管理思维，提高解决问题能力

课程大纲

第一部分 基本共识 ↗为什么用项目管理的方法建设团队和达成目标最有效？ ·困扰企业管理的三大基本问题 -目标达成 -领导力 -执行力 ·项目管理方法二大优势 -使以流程为导向的制度人性化 -使以人际为原则的管理规范化 -使以绩效为导向的结果效益化 ·项目管理的定义 -有预定的开始与结束 -有明确的目标和交付件（结果） -消耗资源 为了创造出一个具唯一性产品或服务而进行的暂时性努力。 ·团队建设和目标达成的基础和项目成功的基础具备完全吻合度。 -流程：章程及目标 -工具：干系人分析及资源设置 -人际关系：角色定位和沟通艺术 第二部分 项目管理方法深度研修 ↗项目章程 ·正式授权项目 ·项目启动背景 ·项目的目标（smart） ·指定项目经理 ·主要里程碑和项目结果 ↗项目组员 ·核心组员 -全程参与项目 -协助计划与执行项目 ·扩大成员 -部分时间参与项目 -贡献相关的知识、技术、经验和资源 ↗项目目标描述 ·范围·时间·成本 -用以界定项目目标相对优先性 -用以明确项目目标的初期共识 ↗项目交付件 ·确定项目总交付件和主要交付件 ·使用“是/不是”目录，用以完整阐述交付件，并方便成员检核进度 ↗工作分解结构（WBS） ·WBS格式及编码 ·WBS的细分 -“由上而下”或“由下由上”分解 -最底层的WBS要素称为工作包 -非最底层的WBS要素称为组合工作 -工作是在工作包完成，资源也在此消耗掉 ·工作负责人 -分配责任，确保每个工作有人负责 -工作负责人（Owner）负责去计划、执行与管理工作 -复杂的工作须考虑子项目负责人 ↗网络图 ·展示工作的流程与顺序 ·用以决定关键路径、完成项目所需要的总共时间以及帮助评估风险 ↗里程碑 ·不占时间，不含工作量 ·标志重大时间、阶段或工作的开始/结束 ·交付件的完成 ·决策点、监控点 ·标注与外界的依赖关系 ↗进度估算 ·日历时间：非工作日 ·经过时间：非生产力/等候时间 ·工作量：实际工作时间 ↗关键路径 ·工作网络图及图上最长的路径 ·项目总进度 ·非关键路径的工作有浮动时间 ↗甘特图 ·展示工作的开始及结束时间 ·帮助调配资源及监控进度 -资源负荷分析 -资源冲突：人员工作量分配表 -资源需求平衡：人力、机器、设施、材料、特别、成本 ·优化权衡 -确保计划能符合目标 -用项目管理优先性矩阵作出权衡 ·修改计划 -时间问题：更改顺序，并行工作 -范围问题：降低复杂性，减少交付件 -成本问题：使用浮动时间，抚平资源 ·风险管理 定义和管理计划 ·辨别风险 人员变动、界面问题、失去关键资源、设备故障、需求不清或变更、技术问题、供应商问题、新的或不熟悉的工作、时间竞争 ·评估风险 -可能性、影响、发觉难度 ·应对风险 -引发界限确定技术 -预防措施，应急措施、应急计划 -风险管理规划：责任人 ↗项目底线 ·已批准可实行的原版计划 ·用于发现偏离、监控进度 ↗项目规则 ·行政 ·管理 -组织 -会议 -角色与责任 -追踪 -批准/授权 -报告 -资源/财务 -控制 -文档记录 -变更 ·程序 ·人事关系 -工具 -冲突 -软件/硬件 -升级 -模版/表格 -培训 -图表 -沟通 -工作流程 -奖罚 ↗监控周期（一个） ·进度 -收集状况数据 -分析进度 -应对变更 ·报告进度情况 ↗识别偏离 ·计划和实际之间的差异，即偏离 ·分析偏离原因 -收集有关偏离的信息 -找出并确定偏离的原因 -复杂情况，可考虑使用查找工具和方法，如鱼骨图 ·规划应对措施 -为需要采取应对措施的地方定出优先顺序 -尽可能减少对项目其他部分的影响 -可能需要重新配置资源 ↗项目报告技术 ·给项目成员的报告以文字数据为主 ·给发起人或客户以图表、分析为主 ·必要时定制不同报告 ↗评估项目成果 ·评估得到的价值和取得的成果 ·确定是否达到项目所定下的目标，项目发起人或客户是否验收了所有的交付件 ·比较项目的计划和实际的表现 ·对参与项目的个人和小组进行评价 ↗项目文档记录 ·确保在项目中所获得的结果、知识和经验不会被丢失 ·结集成一个正式的项目总结报告 -完整的项目计划 -取得的成果 -主要的教训 -建议 等 ↗项目终结 ·宣布项目结束 ·汇报主要收获 ·完成交接工作 ·致谢和奖励 ·终结仪式 第三部分 企业管理与项目管理 ↗战略与项目组合管理技术 ·统一目标 -使命、价值观、愿景 -战略、战术发起的项目/建议工作 -组织或部门的计划与目标 -个人计划和目标 ·项目组合管理 -保持项目与战略的一致性 -关注关键项目以取得组织快速成长 -优化资源的利用 -加强跨部门沟通与协作 -管理项目风险 -确保项目目标能按时间、预算完成 -由上而下的驱动 -资源管理与项目组合匹配 -清晰的职责分析、层层负责 -拥有共同的项目管理方法，并在全组织范围内使用 ↗项目组合管理流程 ·分析项目组合环境 -组织的战略 -项目管理实践 -项目会议与沟通 -管理咨讯系统 -人员绩效系统 ·设定组合条件 -与利益关系者共同制定选择条件 -选择条件的类别 支持战略性产品或市场开发 支持质量、效率或利润的提高 支持满足法律和规定上的需求 支持组织的核心价值 ·分析资源能力 -团队里有多少人员是：全职、顾问 -有多少人员不负责项目 -评估可利用资源所占的比例 按技能或部门类别 -分析其他项目资源的能力 如机器、设施、材料等 ·收集与分析项目信息 -针对项目组合的候选对象收集资料 -根据组合条件对项目进行评分 -评估：实施或不实施某个项目可能会带来的风险 ·制定项目组合 -区分或行与不可行组合条件 -战略性顺序与资源匹配 项目优先级别 资源负荷矩阵 项目组合决策 ·监控与回顾组合 -经常性的监控 项目在组合中的状况 资源能力的水平 内部与外部环境的变化 -周期性的回顾 组合的条件 项目在组合中产生的价值 有关于放行、停止、修改或延后项目的决策 ↗项目组合管理的好处 ·预测项目的价值或回报 ·关注少数关键而减少复杂性 ·将战略转变为可执行的项目行为 ·管理组织改变的速率 ·在指定的时间内完成更多的项目 ·寻找和解决资源瓶颈 ↗项目管理办公室 ·项目-大项目-项目组合 ·项目管理办公室的类型 ·项目管理办公室的发展阶段 -个人努力 -方法一致 -文化认同 -持续改进 ·项目管理办公室的功能 -行政 组织架构 角色与责任 人员的职业发展规划 批准/登记/ 授权 资源 / 财务 文档纪录 -运作 支持各级项目的 计划、执行 参与项目运作 咨询与审查 汇报/沟通/协调 项目管理系统 -卓越中心 标准化、制度化 流程/工具 硬件/软件 模版/表格 人员养成、培训、认证 知识管理 -战略 项目组合管理 战略规划 资源配置和优化 项目管理文化 领导、监管体系 ·项目管理办公室人员配置 -角色构成的科学性 -尊重团队力量的互补性 ·项目管理办公室的挑战 -执行的速度与耐心 -由上而下的领导与承诺 -系统化思维 -企业范围内的支持和推广 -知识创造和管理 -开放式沟通 第四部分 个人修炼与项目管理 ↗项目管理技术与职场九型人格 ·管理者为什么要了解九型人格知识 -领导风格和行为类型 -中国式管理是人性的管理 -态度胜于承诺，责任胜于能力 ·制造业员工心智和行为模式 -因岗择人和因人施教 -岗位胜任模型技术 -九型人格快速识人法 ·了解自己比了解员工重要 -高效管理在于认同 -员工总会有对策 -管理的繁易取决于员工 ·《九曲迁善图》的深度研修和管理应用 -时刻牢记的人性3种基本性格 -怎样学会欣赏别人 -员工反应是领导行为的投射 第五部分 项目管理技术终极运用 ↗实战案例分析 ·参训团队和人员自选分享案例 -针对工作中的具体问题 -讲师现场互动式点评和支招 -现场巅峰互动训练 ·团队建设和执行力承诺 -承诺比默认重要 -写出来比说出来重要 -做到比看到重要 -不敢承诺是不想行支 -承诺能够激发责任心的本性