运筹帷幄上下同欲——情景领导力与危机管理

讲师资历

课程目标

课程大纲

1、如何决策决断？如何凝聚人心？如何激励团队？2、如何权变和矛盾冲突处理？3、如何带领团队（团队建设）？4、传授相关的方法和技巧；5、帮助学员改善领导者角色意识；6、明确团队执行力来自于卓越的领导艺术；7、明确提升领导力的最终目标是改善执行环境；8、系统地学习必备领导技巧，提升学员的领导技能；为何公司的意图在贯彻中层层打折？管理者如何避免中基层人员频繁变动？是管理层不想执行吗？还是没有掌握方法？为什么领导总是没有时间，而下属总是没有工作？如何构建诚信、感恩、尊重、合作、分享的中高层执行团队？庞大的部门里人员素质参差不齐，如何建立富有执行力的运作流程？以解决提升领导艺术为核心导向的深度顾问咨询式培训，本讲引入“全程体验培训模式”，采用课堂讲述、角色体验扮演、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、头脑风暴、视频演示等现代培训方法。遵循“好听、好学、好用”独特风格，与“实战、实效、实在”授课原则。使用“六•三•一”比例教学法，即60%课程讲解，30%互动沟通，10％学员自我训练总结发言，“解剖、思考、提问、互动、训练”教学思省“五合一”法则，分享智慧，授道于悟，道术相兼，寓教于行。高级教授深度顾问咨询式培训专有：现场答疑与总结：互动、解答、总结——学问学问，边学边问（现场解答学员问题）——有学有思，有思有得（学员总结分享所思所得）说明：每节课程角色体验扮演、情景模拟等方式增加学员的学习参与性，提高学员的积极性及学习效果。第一部分　领导能力一、关于领导的基本问题 【故事】狼和羊的寓言1.领导与管理的关系和区别2.新经济时代领导能力的变革3.新旧领导者的差异【案例】从NBA中看领导4.领导者的权力与非权力影响【案例】邱吉尔的领导力二、几种有影响的领导理论1.三种极端理论【故事】风和太阳2.费德勒领导模型3.情境领导理论三、领导魅力的修炼【案例】老顽童理查德•布兰森1.人格魅力2.思想的魅力3.梦想的魅力4.厚重的责任感5.高尚的品质6.理性与激情　　7.冒险精神8.做一个平民领袖9.幽默的力量10.领导要会讲故事【案例】魅力型领导的典范——林肯四、摩托罗拉的“4e's+1E”领导力模型 1、眼力（Envision）2、魅力（Energize）3、魄力（Edge）4、能力（Execute）5、约束力（Ethics）【现在行动】领导能力自我训练要点第二部分　决策、决断一、经理人的战略思维1.企业战略的特征 2.企业战略管理的内容3.战略管理的原则导向【案例】世界级船王的战略抉择二、几个有效的战略决策分析模型1.SWOT战略分析模型2.波特的五力模型3.麦肯锡7S模型【案例】西南航空的战略选择三、科学决策的方法——德尔菲法1.德尔菲法的基本特征2.德尔菲法的具体实施步骤3.运用德尔菲法应注意的问题四、走出决策中的六大陷阱1.“沉锚”陷阱2.“有利证据”陷阱3.“框架”陷阱 4.“霍布森选择”的陷阱5.“布里丹选择”的陷阱6.“群体思维”的陷阱【测试】你是决策高手吗【现在行动】决策能力自我训练要点第三部分　团队管理能力【故事】接力棒理论——无边界管理【故事】蚂蚁军团的威力一、关于团队的基本问题1.团队的构成要素2.高效团队的七个特征二、团队发展的五个阶段及管理方法1、团队发展的第一阶段——组建期【案例】 认识你真高兴2.团队发展的第二阶段——动荡期　　3.团队发展的第三阶段——稳定期　　4.团队发展的第四阶段——高产期【故事】蜜蜂的团队理论5.团队发展的第五阶段——休整期 三、团队中的角色差异1.团队成员各角色特征与优缺点分析 【案例】唐僧团队的角色分析2.角色差异产生优美的团队 四、团队的目标管理与文化塑造1.恳谈摸底2.初步整理3.讨论确定目标表述和行动计划4.对目标进行阶段性分解5.建立目标责任【故事】三只老鼠一同去偷油6.提炼塑造团队核心价值观 没有文化，就是没有灵魂，管理以文化为基础。高层是企业文化的缔造者，中层经理是企业文化的传播者和建设者 视 频：《士兵突击》新兵入连仪式【案例】星巴克平等快乐的团队文化【测试】团队角色自我知觉问卷 【现在行动】团队管理能力自我训练要点第四部分  如何凝聚人心一、惩罚有度,完善约束机制如何凝聚人心案例：刘备摔孩子如何树立威信案例：司马将军诛庄贾“诛贵大，赏贵小”案例：曾国藩与太平天国案例：水泊梁山，宋江与晁盖的区别 “替天行道”大旗二、增强凝聚力要先增强认同感 如何团队沟通认同的先后顺序认同先沟通，沟通先找共同点如何赢得认同感第五部分 权变才有领导力 一、权变艺术1、角色的权变。 2、距离的权变。你的能力再强下级认同不了你唯一的办法就是提升下级的能力和素质3、心理距离的改变。零距离是一种非常落伍的概念，这就是距离产生美。4、方跟圆的权变。第一，大方小圆第二，内方外圆第三，后方先圆第四，己方他圆5、制度和人情的权变6、特事特办的权变7、原则性与灵活性的权变8、菲德勒权变理论二、矛盾、冲突的处理 1、分清单位的矛盾是原则的分歧还是无原则纠纷，原则的分歧优先解决2、新近形成的矛盾、最近形成的矛盾还是年深日久的矛盾纠纷，优先解决新矛盾3、空间上来区分，是内部矛盾纠纷还是外部纠纷，先内后外4、分清矛盾是利益冲突还是认识的问题，建议先虚后实5、那就是先明后暗，原因查明的矛盾优先解决第六部分　激励管理能力一、激励的概念、特点及其功能1.激励的概念【案例】如何让猫吃辣椒【案例】罗森塔尔期望效应——引爆下属工作成就2．激励的功能激励的类型、过程和机制几个有影响的激励理论 1.马斯洛的需求层次理论 2.双因素理论  3.期望理论 【案例】夏威夷之旅二、有效激励的基本原则1.原则之一：激励要因人而异　　2.原则之二：奖惩适度　　3.原则之三：激励的公平性　　4.原则之四：奖励正确的事情　　5.原则之五：及时激励【案例】“金香蕉奖”的启示 三、经理人的激励菜谱——低成本点燃员工激情1.不断认可【案例】不懂激励的主管2.真诚赞美【案例】：“员工肯定计划”3.荣誉和头衔　　4.职业发展5.良好的工作环境6.给予一对一的指导【案例】韦尔奇的便条7.领导角色和授权8.团队集会9.特殊着装日10.休假11.主题竞赛12.榜样【案例】麦当劳的全明星大赛　　13.目标与愿景　　14.参与决策及归属感15.人文关怀　　16.传递激情17.零成本或低成本激励下属的N个菜单【案例】巴顿将军的团队激励管理【现在行动】员工激励能力自我训练要点第七部分　授权能力一、授权技术：该放手时就放手！该出手就出手有关授权的辩论授权的原则影响授权的权变因素授权的步骤授权后的控制技巧授权的艺术：学会放风筝二、授权的意义、原则和流程1.授权的意义2.授权的原则【案例】领导者应该适当“懒惰”才好3.授权的流程三、授权准备1.工作分析2.授权的类型3.该授多少权？4.选择受权人【故事】不要授权给猴子四、授权沟通1.明确授权任务和要达到的目的2.明确授受双方的权责关系3.明确授权资源分配方式4.授权沟通时注意传授工作诀窍5.宣布授权的技巧第八部分 危机管理一、危机管理导论案例分享——2008危机事件：王石“捐款门“企业危机的诱因：战略错误；内部管理不善东航“返航门“事件：企业内部管理的诟病中国企业危机调查中国有一半以上企业处于中高度危机状态；中国社会环境下的企业危机特点；史玉柱：企业的13种死法看待危机的视角比尔.盖茨：微软离破产只有18个月；张瑞敏：经营企业如履薄冰，如临深渊；任正非：华为总会有冬天。危机特征：意外性、聚焦性、破坏性、紧迫性二、危机公关  危机公关定义  危机公关策略分析光明乳业：谁动了我的奶酪？中外经典危机公关案例对比1）丰田霸道，你不得不尊敬；2）健力宝：产权改革的滔天鲸吞3）亚细亚“商人异化经济政治学“危机公关的核心：沟通与传播三、日常危机管理引言：从“危机管理”到“问题管理”著名公司纷纷倒台：危机管理成为焦点危机背后玄机何在：危机管理无能为力如何堵住危机源头：“问题管理”浮出水面  危机风险识别外部来源  自然灾害政治法律因素导致的灾难社会因素引发的危机技术环境的变化内部来源生产过程中的危机案例：美国的库尔斯公司      人力资源管理不当造成的危机    财务管理不当导致的危机    竞争导致的危机