非人力资源经理的人力资源管理

讲师资历

课程目标

课程大纲

第一讲：认知人力资源管理一、企业发展与人力资源管理1．人力资源管理对企业经营的作用2．人力资源管理体系解析二、直线经理为何必须掌握人力资源管理1．管理者的核心使命2．盖洛普公司“S发展路径”案例：盖洛普公司Q123．直线经理掌握人力资源管理的好处三、企业人力资源管理的角色分工1．企业各层级人力资源管理的角色分工2．HR部门与直线经理的人力资源职责与分工 第二讲：选才——如何甄选下属讨论：选人重要还是培养人重要？一、选错人将付出的代价二、招聘成功的四大关键环节1．人力资源规划是前提2．职位分析是基础3．招聘策略是保证4．面试考核是关键思考：如何识别真正的岗位空缺？三、招聘选人的三个匹配1．人与岗位匹配2．人与团队匹配3．人与组织匹配案例分析：西南航空公司的人才选拔四、面试维度与胜任力模型1．胜任力冰山解析2．确定面试维度的两个方向五、结构化面试与非结构化面试1．什么是结构化与非结构化面试2．结构化面试特点六、结构化面试六步法1．确定面试的维度与权重2．编写各面试维度的详细定义说明3．根据面试维度、权重及定义说明，编制评分表格4．根据面试维度，设计面试问题5．组建面试小组，确定主考人，对所有面试考官进行培训6．现场实施结构化面试，并及时登记面试评价表七、行为面试法案例分析：某企业招聘销售经理面试中有何问题1．什么是行为面试2．为什么行为面试可保持较高的真实度3．行为面试STAR及FACT法则5．行为面试的有关技巧小组讨论与分享：如何设计行为面试问题八、招聘面试中的实战技巧1．有效面试的几个关键阶段案例分析：面试准备存在何种问题2．结构化面试各阶段的时间分配3．以行为事件为核心的结构化面试技巧：1）如何通过STAR挖掘细节2）如何判断行为事件的真假3）如何判定对方在撒谎4）对各类行为面试回答的解析4．面试中其它类型问题的应用5．如何结束面谈6．如何进行面试的评估九、对关键职位的附加测评手段1．心理测评2．无领导小组讨论3．文件筐测试4．角色扮演5．案例分析6．团队活动 第三讲：用才——如何推进绩效管理一、绩效与绩效管理1．绩效、绩效管理与绩效考核2．战略性绩效管理模型3．主要的绩效管理工具：1）MBO2）KPI3）BSC4）OKR二、企业级目标的制定1．利用鱼骨图从组织战略提取KPI指标1）KPI绩效指标体系建立的步骤：KRA——CSF——KPI——KPIs2）KPI提取过程的四个维度：QQTC2．利用BSC从组织战略提取KPI指标1）平衡记分卡的逻辑框架：战略地图2）四种不同的客户价值主张案例分析：从战略地图到平衡记分卡分组讨论及汇报：战略地图与平衡记分卡制定三、部门及岗位目标的分解1．基于KPI的绩效指标体系2．绩效指标分解矩阵3．三种绩效指标分解方式4．从部门职责提取KPI的步骤5．目标沟通与对话1）如何确定下属岗位的目标2）与下属目标沟通的要点四、绩效辅导与实施1．绩效管理过程中的两类循环2．绩效辅导的方式1）具体指示型2）方向引导型3）鼓励型3．绩效检视问话模版4．4C绩效辅导面5．绩效辅导过程中的激励6．指出下属不足的方法1）三明治法2）BEST法五、绩效评估与绩效面谈1．绩效面谈的总原则2．绩效面谈的八个步骤案例分析：杨经理与李工的绩效面谈3．如何制定绩效改进计划 第四讲：育才——部属培育与指导一、正确的人才培育理念与认识1．正确的人才培育理念2．管理者不愿培育下属的原因3．人才培育三大支柱1）OJT2）OFFJT3）SDP4．为什么说直线经理是下属培养的第一责任人讨论：对教育训练影响重要性排序二、如何确定下属的培训需求1．人才培育的冰山原理2．部属培育的目标定位3．部属培训需求的来源1）工作分析2）绩效诊断3）组织分析4）生涯分析三、部属培育与工作指导的三大手法1）教导示范式2）教练启发式3）案例培训法四、纠正下属不良行为的十大步骤五、组织内部建立复制文化的七个步骤案例讨论：徐主管的烦恼 第五讲：留才——有效领导与激励一、管理与领导1．管理与领导的区别2．领导者能力结构二、情境领导与下属成熟度1．情境领导的四种风格2．让一个对不同成熟度的下属实施有效领导三、员工有效激励模型四、激励理论及应用1．马斯洛五层次需求理论2．赫兹伯格双因素理论3．公平理论4．期望理论五、三大激励模式1．诱因激励2．恐惧激励3．人性激励六、管理者非物质激励设计1．如何建立管理者激励菜谱2．搭建团队激励“四台”七、管理者如何留住人才1．从薪酬架构分析留才策略2．五大留才方式3．各阶段留才重点4．如何做好员工的离职面谈八、管理者十大人才素养