TOC生产 管理

讲师资历

课程目标

课程大纲

【课程针对什么问题？】怎样才算是真正有效率的运作？我只负责生产线上的一个环节，我知道不理其他环节，只顾埋头做好本份是不够的，我应该怎样做才能令生产线的整体运作得最好？试看一些落后的、但却又被很多企业人员奉为〝金科玉律〞的管理及运作概念如何将他们引向错误的决定和没有效益的行为，它们应该被什么取代？工厂想大幅度改善运作和生产力，但又缺乏巨额资金来推行JIT 或TQM等，怎么办？TOC能否提供一个有效而经济的方法，达致同一目的？各部门似乎都十分忙碌、十分努力，但企业还是赚不了多少钱，为什么？生产计划，包括已电脑化了的排程，为什么总是无法贯彻执行，必定〝前松后紧〞？临交货期，为什么总是无可避免地要花大量人力物力，加班赶工？每个员工都渴望企业各部门之间能高度协作，有团队作业精神，但为什么总是办不到？难处到底在那里？TOC对此能提供一个怎样的答案？怎样看待工厂的产能(capacity)？有人说产能愈多愈好，几乎每个部门都尽力争取；有人却认为用不着的产能就是浪费，应及早除掉，以节省成本，到底何去何从？订单不足，开工不足，产能过剩，裁员是否唯一选择？物料已经尽早发放到生产线上去，为什么出货仍然是那么迟？介绍Drum-Buffer-Rope (鼓—缓冲—绳子) ——— 一个十分著名的、比JIT更优胜的TOC生产排程方法。怎样有效地防范一些无法预料的突发事件，保障生产进度不受影响？介绍Buffer Management (缓冲管理) ——— 一个十分著名的TOC机制来监察生产运作。每个部门都向上级伸手要求加机器、改良设备、要人、要钱，但企业的资源有限，怎么办？如何取舍？为什么企业进行了那么多堂皇的、花钱甚巨的改善计划，却不见营利有相应的改进？有什么方法可以在生产进度可能出现问题之前，就发出警号，而不是在问题发生之后才发觉，然后匆忙地拼命补救，大伤人力物力和客户的信心？衡量个人、部门、及全厂效绩的最佳方法应该是怎样？一般的衡量基准到底出了什么问题？各非生产性的部门，例如维修部、电脑部等，应该怎样在一个工厂企业中发挥其最大的职能？生产部门与营销部门之间的矛盾和互相指责，在企业界中最常见，有什么机制可以令两大部门真诚合作，携手为企业在市场上争取更多真正有利可图的订单？ 【课程简介】：TOC改善目标缩短生产周期（由发料至出货）起码一半大幅提高准时交货率至98%或以上  更有效及更具前瞻性地管理生产产能 – 因而更能应付市场需求的波动暴露隐藏的产能 – 因而避免了不必要的投资开支为订单进行排程，变得非常容易(尤其在急单的加插)，而所出排程远较容易执行建立能力，甚至不怕接小批量订单在制品库存减少起码一半减少所有其他库存改善企业的现金流大幅减少或免除加班减少因订单的跟催、重做、及旧运作模式的混乱等而引起的开支生产线员工面对的压力大降——导致疲劳减少、工作质量提高 【培训目标和目的】：●  透彻理解生产运作管理的问题及其产生的根源。寻找他们背后的规律、法则和秩序。●  掌握大幅度改善生产管理（缩短生产周期、降低库存和提高准时交付率等）提高企业竞争力和效益的方法。【学员对象】： 企业最高领导层：董事长、总裁、总经理、厂长、总工，以及企管部、生产部、质量管理部、物料部、电脑部、产品研发部、财务部、营销及市场开发部、工程部、维修部等部门经理及车间主任等。