《研发项目管理》

讲师资历

课程目标

课程大纲

课时：12小时（2天）研发项目管理前言21世纪研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。课程特点系统化的课程内容：研发项目全过程，质量管理、风险管理、配置管理等简单适用的管理工具与方法，回绝复杂费解的理论课程中互动式教学、大量的小案例、分析大案例和学员亲自演练，有助于学员理解丰富的模版、Checkist展示，有助于企业用于具体工作课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计，避免陷入PMI-9大知识领域的理论介绍课程收获提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法。系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；掌握有效的估计方法与技术（PERTSizing、Wide-BandDephi等）掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控；了解产品质量、成本的基本概念，建立质量成本意识，理解保证质量和降低成本的方法；课程对象企业CE/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PM（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。讲师资历江新安著名产品创新与研发管理专家、项目管理专家中国产品管理、研发管理培训和咨询领域的先行者与领导者中国趣味轻松式项目管理实战培训模式第一人擅长领域：产品管理、研发管理、项目管理、集成产品开发管理（IPD）教育背景：民商法学硕士美国爱荷华州立大学MBA社会事务：项目管理者联盟高级顾问、美国项目管理协会（PMI）中国项目经理论坛主讲人、中国产品与研发年会执委会荣誉主席、中国产品质量协会专家委员会委员、集成产品开发（IPD）管理网首席专家、中国产品管理研究中心专家组成员、中国产品经理之家发起人、中国产品职业联盟特聘讲师、中国过程改进网首席专家、清华大学、浙江大学、厦门大学等多所大学MBA、EDP特聘讲师、清华大学项目管理协会指导老师、浙江技术创新协会特聘顾问。任职经历：10多年高新技术企业产品管理、研发管理和项目管理经验，先后担任过产品创新战略经理、产品经理、产品总监、技术管理总监、项目管理部总经理、常务副总裁等职位，在长期的管理实践中积累了丰富的产品与研发创新思想与理念。曾先后担任GE集团产品创新战略经理、02-04年创办江西互联科技有限公司任总经理、知名物联网（医疗、交通、税务、纺织智能信息化）企业（上市）产品经理、产品总监。某大型软件及系统集成设备企业技术管理总监、IPMT秘书、IPD咨询项目经理、研发任职资格小组组长、项目管理部总经理。中美合资知名智能识别系统设备企业常务副总裁。在企业任职期间亲身参与或主导了多期企业变革项目，与世界著名的技术咨询顾问公司合作，参与的项目包括但不限于：产品管理体系变革项目、研发管理体系变革项目、集成产品开发IPD项目、市场管理MM项目、项目管理体系流程改造项目等。培训与咨询经历：“研发管理是产品管理不可或缺的组成部分，项目管理是研发管理、产品管理、企业多方面管理等多种管理模式的有效着地手段”。所以江老师一直致力于产品管理、研发管理、项目管理这三大领域的深入研究。超过5年的培训与咨询经历和长达10余年的工作经历，三大专业领域都形成了专业化系列化的课程，深厚的行业基础及研究功底使课程成体系、有宏观也有微观，课程能收能放，更显专业。从事培训5年来，为近七百家企业提供过上千天次的产品管理、研发管理与项目管理的培训。作为项目总监领导参与超过近五十家企业产品创新研发与项目管理咨询服务，为许多中国企业产品在全球化竞争浪潮的成功贡献了不可或缺的力量。其独创的趣味轻松项目管理培训抛弃了传统的照本宣科的项目管理教学法，深受学员的好评。咨询项目领域：主导：产品管理体系建设咨询、研发管理体系咨询、IPD体系咨询、市场管理体系咨询、项目管理体系咨询、需求管理体系咨询参与：企业营销管理体系咨询、企业人力资源体系咨询、企业业务流程设计咨询、企业法务文化建设咨询。?主要成功案例，篇幅有限，更多行业案例及其他行业案例请联系老师。大学/政府/研究机构：清华大学管理学院、浙江大学管理学院、厦门大学管理学院、江西省水利厅、张江高科管委会、珠江源开发管委会、南通港闸区党校、东莞产业联盟、工信部5所（中国赛宝）、奥鹏教育、宁波经委、杭州干部培训中心、浙江技术创新协会等。医疗器械/制药：安图生物、勤邦生物、迈瑞医疗、科美生物、强生泰诺、三九制药、济民可信、昆明医药、华立制药、丝宝药业、桑海制药、国药集团、新开河洋参、中国宝安集团等。通讯/互联网/计算机：浙江移动、西安移动、江西电信、海南移动、天津网通、黑龙江移动、广州移动、中国电信广东研究院、中国通信服务甘肃分公司、中国通信服务福建分公司、中国移动研究院、珠海移动、睿嘉科通信、深圳移动、广州移动鼎湖培训学院、展讯通信、华为技术、中兴通讯、三星、G、惠普、哈尔滨移动设计研究院、卓望科技、淘宝网、中企动力、新岸线计算机、北京瑞斯康达、江苏可胜、南美集团、宇龙计算机、住网通讯等。IT软件：中兴通集团、创想空间商务通信（全时）、凯歌信息、微软研发中心、泰为信息、共济科技、甘肃万维、天泽信息、三九互联、中企动力、第七大道、甲骨文等。电子/电器/电器配件：粤晶高科、江苏长电、格兰仕、海信、中山诺尔达铜管、莱克电器、德赛集团、蓝微电子、苏州伯合乐焊接技术、海尔集团、豪鹏科技等。电源/光源/电气/电力：金升阳电源、中盛光电、阿特斯光电、许继电气、良信电气、平高电气、思源电气、远东电缆、西门子电气、国家电网技术装配公司、中国广东核电集团、泛仕达机电等。工程、施工及地产、矿业：有色二十三冶、西安曲江建设、阜阳路桥、广西路桥、深圳赛格、西安裕华、赣州稀土集团、浙江华立集团、曲靖宏弛、浙江水利水电监理、邛崃瑞云、恒禾地产、天津津水、黄河小浪底中心枢纽局等。汽车/汽配/重工/机械：潍柴动力、宇通客车、一拖集团、陕西重汽、徐工、柳工、大众汽车、上汽集团、黄海客车、南车集团、柳州五菱、株洲联诚集团、汉德车桥、中联重科、振华重工、仪征双环、森松集团、沈阳机床、山东中德、成都宏华、兴化兴达、日立电梯、株洲硬质合金、丹麦丹控等。军工：中国兵器工业集团、中国人民解放军多家兵工厂、中国电子科技集团29所、中国北方车辆研究所、百慕航材、中国航空航天等。精细化工：中迅化工、鲁西化工、传化化学、亨斯迈化学、黄山永佳、宝洁日化、丝宝日化等。快消品/文具：加多宝、珠江啤酒、福建达利、康师傅、宁波嘉日旅行用品、北京红星二锅头、劲酒集团、众品食业、得力文具、中控技术、五粮液集团等。服装家纺:洁丽雅毛巾、水中花、罗莱家纺、迪斯尼家纺、飞天纺织集团、华润纺织集团、福建安踏、李宁、德棉集团、七匹狼、宁波雅戈尔、迈亚纺织股份、南通纺织控股集团等。银行/证券：招商银行、中国人民银行、中国银联、建设银行昆明分行、上海银行、兴业银行、中国工商银行、广发证券等。交通/旅游/物流/石油：远成物流、马士基物流、中国海洋石油、中国石化、海航旅业、南京地铁等。课程大纲1、项目和项目管理的概念什么叫项目项目的特征演练（确定项目名称）什么叫项目管理举例项目管理全过程要做好哪些工作产品开发中的主要项目管理活动研发项目管理的重大挑战研发项目成功和失败的主要因素举例：某项目管理全景展示行业项目管理的运用前景2、产品开发项目目标的确定与需求管理项目目标确定新产品立项的渊源新产品立项评审组织及节点演练：项目立项任务书的编写有效产品需求管理的要求1)统一产品开发需求的观念与意识市场需求、客户、客户、产品开发需求的关系.1.1需求视角不同会有什么结果2)产品开发需求流程总体框架.2.1需求管理的定义与定位.2.2阶段划分.2.3总体框架.2.4与其他流程之间的关联.2.5需求管理的职责范围3)规范需求管理各个阶段工作的方法与工具案例展示:某集成产品需求全过程展示3、产品开发中的决策·在产品开发中决策的意义·在产品开发中应决策什么－－决策要素·高层领导在产品开发中扮演的角色·在产品开发中决策迟缓的代价·产品开发中决策团队的权力和责任·产品开发中决策点的设置·产品开发中决策点使用的文档模板（项目任务书和业务计划书）·产品开发中决策评审点介绍（概念决策评审）·产品开发中决策评审点介绍（计划决策评审）·产吕开发中决策评审点介绍（可获得性决策评审）·产品开发中决策评审点介绍（生命周期终止评审）·产品开发中决策评审点介绍（临时决策评审）·为何有的公司决策评审效率低·产品开发中决策评审效率的特征·产品开发中决策评审方法论·产品开发中决策评审流程·案例：某公司产品开发全景展示4、产品开发的结构化流程为什么把产品开发流程结构化产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）产品开发的阶段划分、举例产品开发流程的文件体系产品开发流程结构化的几个常见问题产品开发流程结构化容易陷入的两个极端产品开发流程与项目管理的关系项目管理活动在产品开发流程中的对应关系如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪演练：产品开发流程的阶段划分与编制示例：展讯通讯项目流程5、研发绩效管理研发项目月度考核研发绩效考核结果运用的领域举例：GE的业绩奖励绩效考核结果与薪酬挂钩绩效与奖金挂钩的模式举例：研发薪酬设计职位技能等级工资制度项目奖与季度奖/年终奖的比较年终奖的计算方法绩效管理与职业生涯6、研发项目过程过程组启动过程项目立项项目目标项目开工会项目开发环境计划过程产品开发计划的作用项目计划制定的流程项目计划制定的原则项目计划制定的要素WBS介绍（作用、示例）任务时间的估计和计算对高度不确定性任务时间的估算PERT、关键路径和GANNT（介绍和示例）产品计划如何分层任务、角色与三级计划体系完整计划制定举例演练（各项目组根据本项目目标列出WBS表、画出PERT图并找出关键路径）产品计划与资源计划的管理资源实施对开发进度的影响如何向关键路径要时间向非关键路径要资源学员演练（关键路径练习）控制过程监控点管理周/阶段工作跟踪与总结偏差分析跟踪挣值计划变更研发计划测评公式研发项目计划控制中常见问题和解决办法项目的分层实施与分层监控研发项目控制手段：项目报告研发项目控制手段：项目例会研发项目控制手段：计划变更控制研发项目控制手段：状态转移研发项目控制手段：业务决策评审研发项目控制手段：研发合同书管理研发项目控制手段：项目审计研发项目控制手段：项目风险管理研发项目控制手段：项目度量管理研发项目控制手段：技术评审研发项目控制手段：需求跟踪研发项目控制手段：成本控制研发项目控制手段：QA状态报告研发项目控制手段：过程裁减研发项目控制手段：项目测试研发项目控制手段：项目测评演练与问题讨论收尾过程学员演练7、研发项目团队项目的组织形式矩阵式组织结构（优点、缺点、应注意的问题）如何组建产品开发项目组业界成功的组建产品开发项目组介绍项目经理的角色和职责项目核心组成员的角色和职责项目外围组成员的角色和职责职能部门经理在产品开发中的角色和职责引导者的角色和职责研发项目经理应具备的技能研发项目经理的素质特征和性格特征项目经理如何培养所需要的能力8、项目风险管理风险管理的意义与过程风险类型风险性质风险优先级风险管理的步骤风险识别风险分析风险相应措施风险监控风险跟踪矩阵风险管理的实践与经验案例分析——项目常见风险及其应对办法讨论9、研发质量认识什么是质量、缺陷、失效、Bug及其关系质量的概念质量等级过程质量与交付件质量对质量的理解误区质量管理概念质量管理发展的几个阶段全面质量管理质量管理活动质量策划、质量保证、质量控制、质量改进质量管理的四个等级业务流程、项目管理、质量管理三者之间的关系质量活动介绍Fagan检查法、走读与检视代码复查表技术评审测试技术介绍（白盒测试、黑盒测试）其他质量保证方法10、研发成本管理成本概念什么是质量成本预防成本鉴定成本失效成本质量成本曲线缺陷更正成本曲线错误、缺陷、失效、Bug、问题等概述业界质量成本的数据展示项目预算与项目核算成本管理与项目进度价值工程设计中构建成本降低开发成本的基本方法产品开发综合成本包括哪些内容既能提高产品质量又能降低产品综合成本的方法（CBB的使用）学员演练（各项目组讨论本项目如何体现市场意识、如何在设计中构建质量、|如何在设计中构建成本）