《研发体系的打造(总裁班)》

讲师资历

课程目标

课程大纲

课时：12小时（2天）研发体系的打造(总裁班)前言面对21世纪纷繁复杂的商业环境，中国企业的老总们越来越认识到高效研发体系的重要性和迫切性。但是，如何才能打造高效的研发体系，总裁们在理念、原则和思路上存在很多不系统、认识模糊，甚至不正确的地方，对研发体系和方法的缺乏全面、准确的了解和把握。比如，很多企业高层认为研发就是研发部门的事情，而没有把研发当作是企业的整体运作；对产品成功片面强调技术和人才的重要性，而忽视研发管理的长期性和根本性作用；缺乏前瞻性的、有效的产品战略及规划；只关注最终产品的开发，不重视甚至不了解产品平台开发；技术开发与产品开发混为一谈，两者没有实现分离；等等。当然，绝大多数的老总长期在商场上打拼，积累了丰富的商战经验，对产品的行业和市场环境具有深入的了解，尤其很多老总是搞研发出身，对产品和技术也是了如指掌。然而，时过景迁，过去的经验和认识并不是未来成功的有效向导。随着市场、竞争和技术环境的剧烈变化，企业如何建立适应现代商业环境的研发模式，如何建立团队化、流程化的研发管理体系，无疑是总裁们面临的巨大挑战。所以，如何打造高效的研发体系，要从一把手开始。课程特点系统性：依据企业研发体系的整体架构，从产品战略规划、研发组织平台、研发流程、技术研发体系、研发绩效及激励机制等主要方面，对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述和探讨。思想性：站在现代研发管理思想和理论的高度，结合集成产品开发（ID）模式，就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。对受众来说，该课程可谓是一场思想的盛宴。针对性：专门针对总裁们学习的需求和特点，讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对难点问题重点剖析。整合性：就研发体系与企业其它体系如何整合，课程中贯穿了整合的思路和方法。课程收获在短时间内，系统理解现代研发管理体系的整体架构、思想和方法，在思想认识上与国际接轨了解中国企业在研发中最容易遇到的问题，并找到解决的思路树立正确、系统的研发理念和原则学习国际上先进、成熟的研发管理模式学习研发如何才能做到以市场为导向，研发如何实现跨部门的有效运作掌握制定产品战略及规划的要点和落实产品规划中应关注的方面学习国内外企业在研发方面的经验和教训了解实施系统化的研发体系会遇到的问题及解决之道课程对象企业CE/总经理、研发副总、研发总监、总工/技术总监等。讲师资历江新安著名产品创新与研发管理专家、项目管理专家中国产品管理、研发管理培训和咨询领域的先行者与领导者中国趣味轻松式项目管理实战培训模式第一人擅长领域：产品管理、研发管理、项目管理、集成产品开发管理（ID）教育背景：民商法学硕士美国爱荷华州立大学MBA社会事务：项目管理者联盟高级顾问、美国项目管理协会（MI）中国项目经理论坛主讲人、中国产品与研发年会执委会荣誉主席、中国产品质量协会专家委员会委员、集成产品开发（ID）管理网首席专家、中国产品管理研究中心专家组成员、中国产品经理之家发起人、中国产品职业联盟特聘讲师、中国过程改进网首席专家、清华大学、浙江大学、厦门大学等多所大学MBA、ED特聘讲师、清华大学项目管理协会指导老师、浙江技术创新协会特聘顾问。任职经历：10多年高新技术企业产品管理、研发管理和项目管理经验，先后担任过产品创新战略经理、产品经理、产品总监、技术管理总监、项目管理部总经理、常务副总裁等职位，在长期的管理实践中积累了丰富的产品与研发创新思想与理念。曾先后担任GE集团产品创新战略经理、02-04年创办江西互联科技有限公司任总经理、知名物联网（医疗、交通、税务、纺织智能信息化）企业（上市）产品经理、产品总监。某大型软件及系统集成设备企业技术管理总监、IMT秘书、ID咨询项目经理、研发任职资格小组组长、项目管理部总经理。中美合资知名智能识别系统设备企业常务副总裁。在企业任职期间亲身参与或主导了多期企业变革项目，与世界著名的技术咨询顾问公司合作，参与的项目包括但不限于：产品管理体系变革项目、研发管理体系变革项目、集成产品开发ID项目、市场管理MM项目、项目管理体系流程改造项目等。培训与咨询经历：“研发管理是产品管理不可或缺的组成部分，项目管理是研发管理、产品管理、企业多方面管理等多种管理模式的有效着地手段”。所以江老师一直致力于产品管理、研发管理、项目管理这三大领域的深入研究。超过5年的培训与咨询经历和长达10余年的工作经历，三大专业领域都形成了专业化系列化的课程，深厚的行业基础及研究功底使课程成体系、有宏观也有微观，课程能收能放，更显专业。从事培训5年来，为近七百家企业提供过上千天次的产品管理、研发管理与项目管理的培训。作为项目总监领导参与超过近五十家企业产品创新研发与项目管理咨询服务，为许多中国企业产品在全球化竞争浪潮的成功贡献了不可或缺的力量。其独创的趣味轻松项目管理培训抛弃了传统的照本宣科的项目管理教学法，深受学员的好评。咨询项目领域：主导：产品管理体系建设咨询、研发管理体系咨询、ID体系咨询、市场管理体系咨询、项目管理体系咨询、需求管理体系咨询参与：企业营销管理体系咨询、企业人力资源体系咨询、企业业务流程设计咨询、企业法务文化建设咨询。主要成功案例，篇幅有限，更多行业案例及其他行业案例请联系老师。大学/政府/研究机构：清华大学管理学院、浙江大学管理学院、厦门大学管理学院、江西省水利厅、张江高科管委会、珠江源开发管委会、南通港闸区党校、东莞产业联盟、工信部5所（中国赛宝）、奥鹏教育、宁波经委、杭州干部培训中心、浙江技术创新协会等。医疗器械/制药：安图生物、勤邦生物、迈瑞医疗、科美生物、强生泰诺、三九制药、济民可信、昆明医药、华立制药、丝宝药业、桑海制药、国药集团、新开河洋参、中国宝安集团等。通讯/互联网/计算机：浙江移动、西安移动、江西电信、海南移动、天津网通、黑龙江移动、广州移动、中国电信广东研究院、中国通信服务甘肃分公司、中国通信服务福建分公司、中国移动研究院、珠海移动、睿嘉科通信、深圳移动、广州移动鼎湖培训学院、展讯通信、华为技术、中兴通讯、三星、G、惠普、哈尔滨移动设计研究院、卓望科技、淘宝网、中企动力、新岸线计算机、北京瑞斯康达、江苏可胜、南美集团、宇龙计算机、住网通讯等。IT软件：中兴通集团、创想空间商务通信（全时）、凯歌信息、微软研发中心、泰为信息、共济科技、甘肃万维、天泽信息、三九互联、中企动力、第七大道、甲骨文等。电子/电器/电器配件：粤晶高科、江苏长电、格兰仕、海信、中山诺尔达铜管、莱克电器、德赛集团、蓝微电子、苏州伯合乐焊接技术、海尔集团、豪鹏科技等。电源/光源/电气/电力：金升阳电源、中盛光电、阿特斯光电、许继电气、良信电气、平高电气、思源电气、远东电缆、西门子电气、国家电网技术装配公司、中国广东核电集团、泛仕达机电等。工程、施工及地产、矿业：有色二十三冶、西安曲江建设、阜阳路桥、广西路桥、深圳赛格、西安裕华、赣州稀土集团、浙江华立集团、曲靖宏弛、浙江水利水电监理、邛崃瑞云、恒禾地产、天津津水、黄河小浪底中心枢纽局等。汽车/汽配/重工/机械：潍柴动力、宇通客车、一拖集团、陕西重汽、徐工、柳工、大众汽车、上汽集团、黄海客车、南车集团、柳州五菱、株洲联诚集团、汉德车桥、中联重科、振华重工、仪征双环、森松集团、沈阳机床、山东中德、成都宏华、兴化兴达、日立电梯、株洲硬质合金、丹麦丹控等。军工：中国兵器工业集团、中国人民解放军多家兵工厂、中国电子科技集团29所、中国北方车辆研究所、百慕航材、中国航空航天等。精细化工：中迅化工、鲁西化工、传化化学、亨斯迈化学、黄山永佳、宝洁日化、丝宝日化等。快消品/文具：加多宝、珠江啤酒、福建达利、康师傅、宁波嘉日旅行用品、北京红星二锅头、劲酒集团、众品食业、得力文具、中控技术、五粮液集团等。服装家纺:洁丽雅毛巾、水中花、罗莱家纺、迪斯尼家纺、飞天纺织集团、华润纺织集团、福建安踏、李宁、德棉集团、七匹狼、宁波雅戈尔、迈亚纺织股份、南通纺织控股集团等。银行/证券：招商银行、中国人民银行、中国银联、建设银行昆明分行、上海银行、兴业银行、中国工商银行、广发证券等。交通/旅游/物流/石油：远成物流、马士基物流、中国海洋石油、中国石化、海航旅业、南京地铁等。课程大纲1、产品研发面临的挑战和问题中国企业在产品研发方面面临的挑战中国企业研发管理的十大典型问题研发管理体系的水平等级划分及演进各级别的特征研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？2、产品研发需要系统性的解决方案系统性研发管理体系的整体框架一流的产品研发模式ID介绍ID的核心思想ID的框架ID的方法论体系实施ID的典型效益3、产品战略规划体系产品研发战略框架产品战略愿景产品平台战略产品线战略及规划市场管理（MM）介绍产品规划的步骤及方法案例分析：GSM产品线规划的经验及教训4、业务决策评审缺乏产品开发决策评审的危害及后果，示例新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的目的、意义产品开发过程中的四个业务决策评审点（概念决策评审、计划决策评审、可获得性决策评审、退出决策评审）决策的时机产品开发决策团队的组成、职责各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例决策的程序决策评审会议决策的结果产品开发业务决策低效的原因企业如何建立高效的业务决策评审机制5、产品研发组织平台几种基本的研发组织结构模式各组织结构模式的比较产品开发团队（DT）DT与IMT、外围组的关系DT的角色及职责划分DT经理的技能要求如何选拔及培养DT经理为何有些企业实施跨部门团队不成功？案例分析：K公司产品线管理模式6、产品研发流程体系结构化的概念并行开发模型企业研发流程框架产品决策评审流程案例：J公司决策评审欠缺的代价产品开发过程中的决策评审点产品决策评审的组织形式IMT的职责高层应该在产品研发中扮演什么角色？决策评审的流程很多公司为何无法建立高效的决策评审程序研讨：产品决策评审的现状及改进措施ID主流程及袖珍卡产品开发阶段流程概念阶段流程计划阶段流程开发阶段流程验证阶段流程发布阶段流程生命周期阶段流程研讨：产品开发流程的典型问题及解决措施支撑性子流程子流程与ID流程的关系ID-CMMI配置管理流程外协管理流程文档管理流程需求管理流程项目管理流程质量管理流程技术评审流程研讨：技术评审中的典型问题及解决措施单元七、绩效及薪酬激励体系基于战略及流程的人力资源管理模式人力资源的价值链管理——动力机制研发绩效管理的特点研发KI指标体系研发绩效管理的过程组织绩效如何平衡短期与长期？基于矩阵组织的绩效考核模式研发薪酬设计项目奖模式与季度奖/年终奖模式的比较研发人员的激励机制单元八、如何实施研发管理体系研发管理体系改进的重点W公司实施研发管理体系的实践F公司实施研发管理体系的实践如何解决贵公司产品研发方面存在的问题如何解决产品规划方面的问题如何解决组织结构方面的问题如何解决业务流程及项目管理方面的问题如何解决技术研发方面的问题如何解决研发绩效及激励方面的问题