《非人力资源的人力资源管理》

讲师资历

课程目标

“我们部门缺人，你们怎么还没招到啊? ” “人力资源部怎么选人的，刚来几天就走了，烦不烦? ” “新来的员工不胜任，人力资源部怎么培训的? ” “考核是你们人力资源部门的事儿，为啥老要我们张罗! ” “也许每天我们主管们都在发着同样的牢骚，抱怨……那么” “人力资源工作该谁干?人力资源工作是谁家的孩子?谁的孩子又该谁抱走呢”。 盖洛普公司著名的Q12调研中显示：离职人员中有50%以上的人员离职都是因为上司的原因。因而衍生出一句经典的结论：加入公司，离开经理。通过大量的实践研究得出结论，越来越多

课程大纲

第一讲：管理者自我岗位认知
案例导入：他们都是谁在招聘
一、人力资源部的职能定位
1. 传统人事部门定位
小组讨论：我们的人事部门在做什么
2. 新时代的战略人力资源部的定位
小组讨论：我们希望我们的人力资源部做什么
3. 认知人力资源的六大模块
1）组织规划
2）招募聘任
3）培训发展
4）绩效考核
5）薪酬管理
6）员工关系
4. 人力资源的三大支柱发展
1）人力资源专家
2）人力资源服务
3）人力资源BP
二、职能部门经理的职能定位
1. 企业组织架构“金字塔”各层级的定位
1）高层——做正确的事情
影片欣赏：亮剑节选
2）中层——正确的做事情
影片欣赏：亮剑节选
3）基层——把事情做正确
影片欣赏：亮剑节选
2. 直线经理的定位
案例：直线经理有哪些权力
三、人力资源部门与其他部门的关系
案例：人力资源的哪些权力需要握在部门经理手上
1. 人事权上的职责分配
2. 人事工作中的分配
第二讲、选人——直线经理如何选择下属
一、知己所需——岗位、职责分析的流程
案例分享：《***岗位说明书》
二、觅才有道——慧眼识人
案例分享：他适合做什么
三、辩才有法——心中有杆秤
案例分析：一碗水端的平吗？
四、选人原则——宁缺毋滥
案例分享：人多不见得能出活
第三讲、用人——直线经理如何有效的用人
一、对四类不同下属的带领方法
1. 高能力高意愿
2. 高能力低意愿
3. 低能力高意愿
4. 低能力低愿意
二、用人所长避其所短
1. “因岗”分析法
2. 知识结构分析
3. 素质基础分析
4. 霍兰德职业兴趣测量
5. 社会经验分析
工具：冰山模型
三、用人所愿
1. 行为意愿分析
2. 个人阶段需求分析职业生涯
3. 家庭社会环境分析环境影响
第四讲：育人——直线经理如何培育下属
一、下属培训目的
1. 教会方法
2. 改变认
二、直线经理育人方法
案例分享：华为的师带徒机制给我们的启示
1. 直线经理是培训效果有效转化的桥梁
案例分享：新人都喜欢什么样的培训
2. 育人原则——术有专攻
第五讲、留人——直线经理如何留人
一、直线经理建立薪酬的认知
1. 工资
2. 奖金
3. 股票
4. 福利解析- 
二、直线经理的基层激励原则
1. 日常的口头激励
2. 正确的批评方式
3. 合理使用绩效考核
第六讲、裁人——直线经理如何裁减员工
一、合理使用试用期
1. 劳动合同上一定要明确职能和目标
2. 月度考核一定要做
3. 考核后一定要面谈
二、辞退面谈的注意事项
1. 攻心为上—让员工认为庙小
2. 一旦做出决定就不能更改
三、辞退员工的注意事项
1. 完美结局-好说好散
2. 合理利用劳动合同法
3. 该止损就要止损