《OKR目标驱动关键成果》

《OKR目标驱动关键成果》

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授课讲师:付源泉

讲师资历

培训时长 1天(6小时/天)
授课对象 中基层管理者
授课方式 内训

课程目标

管理大师德鲁克的MBO(目标管理)自创立以来,在企业得到了广泛而深入的应用。与此同时,KPI(关键绩效指标)毁誉参半,《绩效主义毁了索尼》、“绩效无用论”甚嚣尘上,让企业又“爱”又“恨”。一方面KPI使用不当引起了一系列问题,尤其是扼杀了员工的激情和创意,另一方面企业又没有多少更好的管理办法,不得不为了考核而KPI。 OKR(目标与关键成果)始于芯片巨头“因特尔”,光大于头号搜索企业“谷歌”,在创新型高科技企业大行其道,在很短的时间里得到广泛的认可。国内知名的互联网公司“豌豆荚、知乎”也纷纷导入,取得不

课程大纲

导入:OKR的前世今生
故事:沿途的“金苹果”
第一讲:认识OKR
一、OKR的概念
1. OKR:全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法,OKR是一套定
义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法
2. O - Objective  企业目标
  有野心的、较激进的
  令人感觉有点紧张而不舒适
2.KR - Key Results  关键成果
  明确地使O可实现
  可量化的
  导向O的评级
为确保达成企业目标的关键成果分解与实施
二、OKR的意义
1. 更加科学地思考,帮助企业识别战略优先事项
2. 培育团队的⽬标导向,更加突出主要目标
3. 加强结果意识,建立衡量指标,让每个人清楚团队走了多远
4. 集中所有人力量,加强跨部⻔协作,保持组织和个人的步伐一致
5. 适应⾼速的市场环境变化,创新思维和工作方式
6. 识别高绩效员⼯,提高员工敬业度
三、OKR与KPI的区别
1.相同点
1)理论基础:以目标管理为理论基础都强调自上而下分解、沟通确定 
PDCA:绩效计划——绩效实施——绩效考核——绩效反馈 –绩效应用     
设定目标O——定义关键成果KRs——定期回顾  
成果导向:强调结果导向、导引员工的行为
绩效辅导:以Peer review 或360度辅助 
目的不一样
2. 不同
1)适应对象
KPI:任务目标相对稳定,成果预 期性强;尤其是成熟业务
OKR:复杂任务、多任务,任务实 施过程及结果有较强的灵活性;尤其是新业务
2)与薪酬的关系
KPI:动面子、动票子、动位置
OKR:动面子、动位置、不动票子
3)关注要点
KPI:强调达成量化指标,持续改善,指标稳定
OKR:强调达成关键成果并快速迭代,可在做的过程中随意更改Key Result,只要符合O
4)目标值
KPI:关注达成100%,员工会设定低目标;过程互动沟通,做起来很有压力
OKR:强调聚焦,完成60-70%,100%达成说明目标挑战性不够;过程互动沟通,这件事做起来很有趣
5)透明程度
KPI:三公开(考核人、被考核人、 人力资源部)
OKR:全员公开
视频:Google的OKR
第二讲:创建OKR
一、OKR的三层次
1. 公司/团队/个人三层面OKR的含义
1)公司层面的OKR展现公司的发展前景,是整个公司最重视的目标
2)团队层面的OKR不是个人OKR的简单集合,而是确定团队工作的优先级
3)个人层面的OKR确定个人正在做什么
二、OKR创建流程
1. 确定公司使命愿景与战略
2. 制定公司层面的OKR
1)确认OKR成员
2)准备会议沟通OKR
3)小型会议起草OKR
4)成员会议确认OKR
5)公布和答疑
3.在整个公司层面宣传OKR
4.持续跟踪OKR
5.每个季度打分并通报全公司
三、创建OKR的关键要点
1. OKR的关键
1)高管支持:OKR实施过程中至关重要的一环
2)每年或者每季度设立一次
3)可测量
4)在个人、团队、公司三个层面进行指定
5)全公司可见
6)每季度打分
2. 创建O
1)有效的O的特征
鼓舞人心(有野心,有挑战,有些不舒服)但是可以达成 
对业务有价值
具体(时间段、数量金额等)、可衡量(最好是量化数字)
团队可以主控,而不是完全被动接受的环境 
在⼀个季度内可以有进展
所有目标必须互相认可同意(不能采用命令的形式)
2)找到有效的O: 
避免撰写现状,站在现有能⼒的边缘,不安现状
⽤明确的澄清式提问找到根源问题(如是什么在拖我们后腿?)
用积极的语言
通俗易懂地表达(避免缩略语、行话),简单的规则
以动词开始,是个行动
每个季度制定少量的⽬标(最多5个)
3. 创建KR
1)有效的KR的特征
可量化
有较高的挑战,激励人心的
具体的,且有具体的负责人
有流程和过程管理
对齐的(横向和纵向)
推动正确的行为,让目标明确地实现
由下至上地制定
完成度的评优可导向最终对O的完成度的评级
2)设置不当的KR
KR过于长效
KR过于终局
混淆了因果关系的KR
3)制定有效KR的要领
抓住少数关键结果,而非结果
描述结果,而不是任务方案和清单
不要使用“帮助/协助/参与”等辅助性动作的词语
保持语言简单与清晰,避免误解
⼀定要有明确的负责⼈
设计能够有期中进度的KR
迎接所有的可能性,不要限定结果
工具:CRAFT落地流程
      OKR设定表
第三讲:运营OKR
一、OKR的实施要点
1. OKR任务落的关键
1)高层领导带头落实
KR负责人要组织由下至上的任务分解
2)像项目经理管理项目变更的原则一样,KR负责人要懂得权衡
3)在遇到重要的变更、明显的脱节、严重的进度滞后、突然改变的环境和条件时,项目经理有效的管理理办法就是“会商”,把相关的同事尽快集合起来,说明情况,或者了解原因,阐明影响,对当前的任务立即进行修订,并且约定检查机制
案例:国内企业推行OKR的情况 
二、推进OKR的关键动作
1. 周例会
2. 季度中期审视
3. 季度评估
第四讲:评估OKR
一、OKR评分的意义
1.复备用OKR实施过程中的问题
2.全公司范围的评分有助于协作与互相认可
3.使用较低的分数重新评估某项工作/目标是否值得做。需要如何变换工作计划才能完成我们的目标
二、OKR的评分办法
1. OKR打分
0.6~0.7是理想的  GOOD 0.4  BAD  1  NOT GOOD
2.KR打分标准
1 特别杰出的结果,几乎不可能完成的任务
0.7 有难度,但是通过努力可能达成
0.3 没有达成,缺乏努力
0 无任何进展
三、OKR评估结果的应用
1. 目标的设定与调整
2. 员工的荣誉
定期评选最佳OKR奖
3. 员工的职务调整
4. 改善团队氛围
工具:OKR评估表