企业绩效管理实战能力提升培训

讲师资历

课程目标

绩效管理是企业经营管理中争议最大、也是误区最多的管理手段之一，绩效管理能力与方法的欠缺也成为很多企业的短板。企业规模越大，结构越复杂，则绩效体系设计、运行的难度越大，总部、子公司之间的绩效管理复杂程度也成倍增加。对于绩效管理，企业往往寄予厚望，但在实际运用中，却往往被当成简单的绩效考核，一种事后统计分数的工具，完全没有将绩效管理作为一种闭环优化的系统来进行设计和运行。同样，绩效管理的方法也有很多，但每一种方法都有特定的应用背景，很多企业生搬硬套，结果往往是差强人意。 如何厘清绩效管理的源头，真正理解绩效

课程大纲

第一讲：全面正确认识绩效管理
一、什么是绩效管理及与考核的区别
二、绩效管理的发展路径
三、如何辨证地看绩效管理的作用
1、不迷信——是管理中的一环，而不是全部
2、不过度——过度考核的危害
3、不随便——先僵化、次优化、再固化
四、绩效管理的常见误区
案例：青莲集团实行绩效管理后的业绩提升
五、战略性绩效管理的五大工具解析
1、目标管理（MBO）和实操案例
2、平衡计分卡（BSC）和实操案例
3、KPI考核和实操案例
4、OKR和实操案例
5、360考核与实操案例
6、五种考核方法的差异与运用条件要求
第二讲： 如何进行绩效考核体系的设计
一、绩效管理体系的设计
1、绩效管理体系的构成
（1）绩效管理体系的四大要素
（2）绩效持续优化的关键——PDCA绩效飞轮
2、绩效考核的制度体系
3、绩效考核制度体系的调整与原则
二、对接公司战略的绩效目标体系
（一）绩效目标定位：“二看五通过”
1、二看：看外部、看内部
2、五通过：客户、产品、区域、人员、时间
3、如何“二看五通过”检验目标的可信度和实操性
（二）绩效目标移位：分解与细分化
1、构建部门的考核指标
2、部门层面KPI+GS指标来源介绍
3、部门层面绩效计划一般模版介绍
（三）绩效目标锁位：
1、锁位的意义
2、锁位方法：目标会审法
三、KPI的提取技术与指标库的建立
1 、绩效KPI的来源
（1）KPI的五个维度
（2）杜邦财务模型
2、KPI指标的类型
3、KPI提取的五大步骤
4、KPI提炼的两大技术
（1）鱼骨图分析法
（2）树形图分解法
5、企业KPI指标库如何建立
6、化繁为简—— 一页纸考核法与实施要点
案例分享：联想集团KPI体系的建立
第三讲: 如何高效推进企业绩效管理
一、绩效年度规划和绩效计划制定
1、目标年度规划及策略、计划制定时间、原则
2、如何制定年度绩效目标计划
3、年度目标责任书的设计与操作原则
二、实施绩效管理的全程控制
1、有效的绩效过程控制从事后到事中、事前
2、过程控制节点的把握
（1）日/周总结
（2）月度烧烤会
（3）季度经营分析会
3、绩效纠偏与纠偏计划：实际案例与样板
三、业绩能力双提升——如何进行绩效面谈
1、为什么要进行绩效面谈——目的要清楚
2、绩效面谈的方式、流程
3、如何做好面谈准备
4、面谈的BEST反馈
现场演练分析：如何进行有效的绩效面谈
四、绩效考核结果的多维应用和有效激励
1、绩效考核结果如何运用
（1）奖金（包括年度奖金）操作要点与案例
（2）绩效工资兑现与调整操作要点与案例
（2）培训
（3）晋升/降级/评优
（4）评优
2、激励的形式与原则
五、能力提高篇——绩效考核六大难点问题
1、如何量化？
（1） KPI定量指标量化设计方法（五个角度设计）
（2） KPI定性指标的可衡量化设计方法
2、如何定标准？
案例：绘制考核指标的五线谱
3、如何定权重？ 
（1）权重设计失误是考核失败的重要原因之一
（2）权重设计的主要原则和方法
（3）要素比较法在权重科学化中的作用
4、如何定分目标
（1）滚动目标法
（2）精细分解法
5、如何选择考核结果的计算方式
（1）不同计算方法，考核成绩完全不同
（2）比例法的应用原则
（3）扣分法的应用原则
（4）分级确定法的应用原则
6、团队考核如何操作
（1）直接关联法
（2）总分法
课程结束：点评、回答问题
本课程大纲为企业绩效管理实战能力提升两天课程的基本内容，可根据企业需求适当调整。