新常态下人力资源管理与开发实务

讲师资历

课程目标

如果21世纪企业面临竞争压力来自于市场，产品、环境变化，而未来企业面临的最大压力却是人力资源，企业管理的根本问题依然是人才问题。互联网时代的冲击，企业管理需要转型，人才发展也急需转型。那么，新时代、新模式、新压力下，人力资源管理要怎么走，作为人力资源管理人员我们又需要怎么做？ 目前，我国大多数企业人力资源管理的政策、制度、规划、体系、机制等人为性、随机性比较强，缺乏战略性、整体性和前瞻性，导致人力资源价值得不到充分发挥，人力资本的竞争优势得不到体现。 如何树立人力资源管理的战略思维和整体性观念？ 如

课程大纲

第一讲：互联网+时代人力资源发展
一、互联网时代给人力资源管理带来的新挑战
1.互联网的时代特征
1）互联网时代是沟通无障碍的社区化时代
2）互联网时代是一个互联互通的商业民主时代
3）互联网时代是一个基于大数据的知识经济时代
4）互联网时代是一个客户价值至上与人力资本价值优先的网状价值时代
5）互联网时代是一个开放、共享的“有机生态圈”时代
2.新时代下的新思维
1）平台思维；
2）用户体验；
3）跨界思维；
4）简约思维；
5）极致思维；
6）流量思维；
7）社会化思维；
8）迭代思维
3.互联网+人力资源管理面临的新挑战
1）价值多元性引发激励的挑战
2）客户需求多样性引发工作范围变化挑战
3）人才竞争引发人力成本上升的挑战
4）职业社会性引发企业忠诚的挑战
5）员工社区化引发群体事件危机
6）信息透明化引发保密制度的挑战
7）人员流动性引发人力资源规划的挑战
8）组织变革引发HR能力素质挑战
4.新时代特征给人力资源管理带来的新变化
1）人力资源组织形式上的变化
2）人力资源管理理念上的变化
3）人力资源管理认识上的变化
4）人力资源管理导向上的变化
5）人力资源管理思路上的变化
6）人力资源管理重点的变化
7）人力资源管理手段上的变化
8）人力资源管理范围上的变化
9）人力资源管理领域的变化
10）人力资源管理人员能力上的变化
二、互联网时代的员工新特点及人力资源管理新趋势
1.新时代下员工的新特点
1）人才主权化
2）员工客户化
3）队伍个性化
4）对象觉醒化
2.互联网时代的人力资源管理新思维
1）价值创造无边界，员工与顾客共创价值
2）数据化人力资源决策与人力资源价值计量管理
3）去中心化与员工自主经营与管理
4）核心非核心，小人物与非核心部门也能创造大贡献
5）情感链接、互动沟通，提升人才价值体验
6）精准选人、构建人才全面发展系统，打造人才供应链
7）即时反馈，从周期激励变为全面认可激励
8）企业忠诚变职业忠诚，人才企业所有制转向价值创造圈所有制
9）人力资本优先，人力资本与货币资本共治、共享、共赢
10）跨界思维，无边界管理，构建人力资源价值创造网
3.互联网时代人力资源管理的新准则
1）沟通、共识；
2）信任、承诺；
3）尊重、自主；
4）服务、支持；
5）学习、创新；
6）作、支援；
7）授权、赋能
三、互联网时代的人力资源管理对策与角色转变
1.互联网时代的人力资源管理对策
1）事务管理转向战略管理：
2）权力驱动转向客户价值驱动
3）同质化管理转向异质化管理
4）掠夺式转向生存环境优化转变
5）职能管理转向基于价值链管理
6）人力资源管理转向人力资本管理
7）滞后监控转向数据化管理
8）分割式管理转向一体化管理
9）命令式管理转向契约化员工关系管理
10）控制管理转向员工价值体验式管理
2.互联网时代对人力资源管理者的角色转变与能力提升
1）由事务性管理向战略伙伴转变
2）由政策的提供者向专家（顾问）转变
3）由执行命令向员工服务转变
4）由被动适应向变革的推动者转变
5）由监控者向平台建设者转变
6）由规则制定者向施爱者转变
第二讲：平衡——战略性人力资源管理
一、人力资源管理的内涵和特点
1.战略性人力资源管理的内涵
2.战略性人力资源管理的特征
3.战略人力资源供需预测
4.战略性人力资源管理的理论模型
5.战略性人力资源管理的系统架构
6.战略性人力资源规划的影响因素与制定原则
二、人力资源管理的战略定位
1.人力资源管理的战略定位
2.人力资源管理者的角色定位
3.人力资源管理者的关键转变
三、人力资源管理的战略类型与有效性评估
1.人力资源管理的战略类型
2.竞争战略与人力资源管理战略
3.人力资源管理战略的有效性评价
四、基于组织发展的人力资源管理
1.组织发展周期
2.不同发展阶段的人力资源管理战略
五、不同企业战略的人力资源规划
1.基于发展战略的人力资源规划
2.基于竞争战略的人力资源规划
六、人力资源职位梳理与六定方案制定
1.公司治理模式与组织形式规划
2.如何编制组织架构图
3.岗位梳理与岗位管理体系构建
4.如何做岗位分析和岗位说明书
5.定岗流程与方法
6.定编流程与方法
小组讨论：如何让六大模块链接的价值最大化？
表单与工具编制计划表、职位等级矩阵表、关键岗位管理模型
案例分析：某上市集团的人力资源管理发展、岗位说明书、某集团公司人力资源操作手册
小组讨论：哪些岗位该列入关键岗位管理？
第三讲：匹配——招聘与配置
一、招聘的组织
1.招聘流程与招聘计划的制定
2.招聘渠道的管理与拓展
3.人才招聘选拔标准的建立
表单与工具：人才选拔的金字塔素质模型
案例分析：招聘渠道、校园招聘新思路
小组讨论：谁更适合做技术？如何做好招聘中的雇主品牌建设、如何用好互联网招聘？
二、人才面试甄选的方法
1.什么样的选拔方法最有效？外部选拔中六类有效面试方法对比；
2.面试中的望闻问切的四大技巧
3.面试中七大组合提问的技巧
4.常用识别候选人虚假信息的六种方法解析
5.八种特别需要慎重的候选人特征解析
6.面试官常犯的八类错误
实战模拟：课堂模拟一次真实面试过程。
三、常用的几种面试法解析
1.行为面试法的设计原理与实施注意事项
2.结构化面试的设计原理与实施注意事项
1）结构化面试的特点
2）如何设计结构化的面试提纲
3）如何运用结构化的面试模式
3.无领导小组讨论的设计原理和实施注意事项
4.公文筐面试法的设计原理及实施注意事项
5.情景面试法的设计原理及实施注意事项
6.小组面试法的注意事宜
7.高端人才招聘的特点和注意事项
8.如何进行高端人才的背景调查（六注意）
实战模拟：招聘方法应用演练。
小工具：STAR与ORID深度追问技巧
视频分析：识别招聘中的虚假信息
小组讨论：该录用谁？
第四讲：补差——培训与开发
一、企业培训现状与问题诊断分析
1.企业培训面临的困境与挑战
2.企业发展需要什么样的人才
3.企业培训开发存在的问题分析
4.如何通过培训开发提升人力资本价值
5.如何建立学习型组织（第五项修炼是一门技术）
二、企业培训特点与发展趋势
1.现代培训技术介绍
2.传统培训与现代培训的区别
3.现代四阶段培训体系构建
4.培训模式创新方法
三、培训需求分析与计划实施
1.培训需求分析的方法
2.培训计划制定的方法
3.培训计划的实施
表单与工具：两种类型的培训计划表
案例分析：某个公司新人培训的四步法
小组讨论：薛主任的培训为什么效果不好？
视频欣赏：《深海利剑》第十集片段海军队员的培训考核。
四、基于岗位胜任力提升的培训开发体系
1.岗位胜任力体系的提出与内容
2.岗位胜任力体系的应用
3.能力素质模型与岗位胜任力
4.能力模型构建七步骤、素质模型的两种构建方法
5.能力模型和素质模型在人力资源管理中的应用
6.如何依据岗位胜任力体系设计培训课程体系
7.如何依据岗位胜任力体系开发培训教材
8.如何依据岗位胜任力体系建立内训师队伍
五、从企业建大学到企业变大学
1.企业培训的未来趋势分析
2.企业大学的组织架构如何设立
3.校企合作的实施步骤
4.企业大学与校企合作的注意事项
表单与工具：培训满意度反馈表、培训有效性评估表、外派培训效果反馈表
案例分析：腾讯、京东的战略培训体系
小组讨论：企业大学与培训中心有何不同？如何进行培训跟踪？
第五讲：评估——绩效管理
一、绩效与绩效管理
1.绩效与绩效管理
2.绩效管理循环与持续改善
3.绩效管理模式的选择
案例分析：企业常见的绩效八类管理错误
小组讨论：如何制定个人绩效承诺计划？
他山之石：华为的个人绩效承诺计划如何实施？
二、指标设置与绩效考评
1.企业常用的绩效考核方法
2.KPI指标的设定原则与操作注意事项
3.平衡记分卡的作业流程与实施注意事项
4.目标管理法的作业流程与实施注意事项
5.360度考核法的作业流程与实施注意事项
6.目标分解的几种方法
7.如何编制企业考核指标库
8.绩效评估过程的一般模型
9.绩效评估的内容与流程
10.企业通常绩效评估失败原因解析、应该注意的几个问题
表单与工具：绩效考核相关表格、目标管理实施表、八加一工具表、绩效管理口诀法则
实战演练：研发与销售人员KPI设置、技术人员KPI设置、管理KPI的设置与OKR区别与联系？
三、绩效面谈与辅导
1.绩效面谈的准备工作
2.绩效面谈的流程
3.绩效面谈的注意事项
4.绩效面谈后的改进计划如何制定
案例分析：绩效面谈中问题员工的处理流程
互动演练：GROW模型下的绩效沟通模拟
小组讨论：互联网背景下，关注客户需求、关注客户体验、绩效管理如何获得认同和支持
第六讲：激励——薪酬管理
一、薪酬策略与薪酬模式
1.企业战略与薪酬策略选择
2.薪酬的模式与构成
案例分析：某上市企业的薪酬模式
二、薪酬的设计与调整
1.薪酬设计的基本原则
2.薪酬设计的程序与方法
3.薪酬调整的方法与策略
4.互联网环境下人性化薪酬设计的黄金法则
案例：激励的六感训练模型
三、战略薪酬激励模式
1.动态薪酬激励模式
2.多种薪酬激励方式结合
3.如何留住关键人才
思考与反省：为啥要留人到底留什么才是对的？
表单与工具：岗位自动评价表、岗位评价软件
案例分析：某公司薪等表、某公司技能工资表、某公司业务人员提成表
小组讨论：老王该不该调薪留人？如何有效进行薪资调查？如何留住关键人才？
互动演练：管理类、研发类与销售类岗位薪酬的设计技巧
第七讲：和谐——劳动关系管理
一、劳动合同管理
1.《劳动合同法》关键解析
2.劳动合同签订与风险管理
3.劳动合同解除与风险管理
案例分析：劳动合同解除风险知多少？
小组讨论：企业愿意赔钱但员工不愿走怎么办？违约金该如何计算？
二、劳动争议处理
1.劳动争议的处理程序
2.劳动争议的预防措施
3.企业内部劳动规则与民主管理
4.企业劳动争议的高发领域及其预防
案例分析：某公司员工违章操作的处理
小组讨论：企业为什么赢了仲裁输了官司？
工具表单：从员工入职到离职的劳动争议风险点以及预防方法。
三、人员内部流动与退出管理
1.企业人才内部流动机制的建立
2.企业人才退出机制的建立
3.人才流动的风险管理
案例分析：某公司的工作轮换管理、人才退出管理
小组讨论：关键岗位人才如何提拔？
第八讲：共赢——文化致胜（选修内容）
一、认识企业文化
1.企业文化的概念、特色与特征
研讨：如何评价企业文化-什么是好的企业文化、企业文化评价标准
2.企业文化与企业形象识别系统（CIS）
1）何谓企业形象识别系统？
2）企业形象识别系统（CIS）的构成和意义（实例、案例）
3）企业文化与企业形象识别系统（CIS）的联系
4）企业文化与企业形象系统（CIS）的区别
3.源于企业家精神的企业文化
1）企业领导者的哲学决定企业的价值观
2）企业领导者的价值观引导企业文化发展
二、企业文化建设的重要意义
1.为什么必须重视企业文化建设？
2.企业文化是企业参与市场竞争的核心竞争力
案例：企业文化与企业经营业绩
3.优秀企业的企业文化印象
4.为什么越是优秀的企业越重视企业文化？
案例分析：企业文化与企业的长盛不衰辩证关系
三、企业文化建设的一般过程
1.企业文化的战略定位
1）企业战略的支撑
2）企业软实力的核心
3）长期的系统工程
4）企业精神产品的生产
2.企业文化形成的一般过程
1）企业领导者及高级管理者的核心价值体系确立
2）企业经营管理的基本模式确定
3）企业经营及运作流程与标准
4）企业文化的塑造、整合、沉淀
3.企业文化建设的四大核心
1）权力智慧化
2）理念制度化
3）管理流程化
4）行为规范化
四、企业文化落实的实施过程
第一步：整体规划
1.对企业文化体系的全面理解和认识
2.对企业文化阶段、步骤、重点的把握
3.对企业文化建设与组织工作结合点的把握
第二步：目标差距
第三步：实施计划
第四步：文化传播
研讨：文化传播的方式方法—与本职工作的契合
1.安全文化意识的塑造
2.精益管理意识的塑造
3.软实力意识的培养
4.员工凝聚力的培养
第五步：企业文化的渗透深化
研讨：企业文化如何在工作/行为中“渗透”？
1.渗透在环境中
2.渗透在制度中
3.体现在管理过程中
4.聚焦在典范员工行为中
第六步：强化与固化
研讨：如何做到长效和持续？
1.通过企业文化活动强化（案例）
2.通过组织形式仪式固化（案例）
第七步：传承与演绎
1.创业者和企业精英的文化经典演绎
案例：企业的创建与发展历程
2.以重大事件为基础形成的企业文化经典演绎
案例：企业发展中的里程碑实例
第八步：形象化与口碑化
研讨：企业文化怎样塑造形象与引导口碑？
1.企业文化的可视化与符号化（实例）
2.文化内涵的形象化与口碑化（实例）
工具：固化于制，内化于心、外化于行、知行合一。