《管理者的火眼金睛——问题发现、分析与解决》

《管理者的火眼金睛——问题发现、分析与解决》

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授课讲师:秦银峰

讲师资历

培训时长 2天,6小时/天
授课对象 管理者+业务骨干
授课方式 内训

课程目标

● 强化管理干部的问题意识,全面提升管理者问题分析、解决能力; ● 掌握科学解决问题的流程,灵活采用多种方法,科学有效解决各类问题; ● 掌握情景分析的正确方法,使管理者从复杂的、模糊的局面中,查找问题、界定问题; ● 掌握特性要因法、比较法等问题分析的方法,帮助管理者有效找到真相,查明原因; ● 掌握正确决策的方法,妥当、全面有效决策,降低必要风险; ● 建立问题解决的机制和环境;强化全员问题意识,提升解决能力,推进各类问题解决。

课程大纲

导语:变是永恒的不变——没有永远的企业,只有时代的企业

消失的产品和企业:乐凯胶卷、沃尔玛超市、爱多DVD等

第一讲:升级问题,以不变应万变

变化始于问题,发现和解决问题是各级管理人员的重要职责

1. 以变治变——推动组织变革,使组织适应、相应时代的变化

2. 以变提效——通过机制、流程、方法的改变和完善,提高组织的运作效率

3. 以变促动——通过打破固有的方式、环境、习惯等,不断激发成员的活力与干劲

案例:吉利\海尔\华为的问题文化

第二讲:意识——挖掘关键问题

一、问题的定义

1. 问题的界定:理想与现状的差距\非期待的状况\应解决的课题

2. 问题意识——内涵、成因

二、问题的三大分类法

1. 按价值大小分:缺点<缺陷<差距<困难<困惑<课题<机会

2. 按时间次序分:救火类问题、改善类问题、预测类问题

3. 按轻重缓急分:重要而紧急,重要不紧急,紧急不重要,不紧急不重要

三、管理者提不出问题的4种原因

1. 立场不明,站位不准

2. 标准缺失,标准过低

案例:产品运输问题是谁的错

3. 安于现状,思维固化

案例:格力的新进大学生现场实践提问题

4. 搪塞责任,不愿面对

四、管理者问题意识强化需注重的四大方面

1. 人们认知变化与社会发展

2. 同行发展状况与行业趋势

3. 管理角色责任和使命意识

4. 部属行为状况与变化异常

五、部属问题意识启发4方法

1. 特定情境法

2. 经验回顾法

3. 发展预测法

4. 现象分析法

第三讲:定位——问题的分析四个层面

层面一:组织综合问题分析

1. 全面罗列问题

2. 关联组织目标

3. 分析价值大小

4. 二八强制筛选

5. 确定重点矛盾

案例:混乱的生产现场

层面二:业务流程问题分析

1. 描述流程框架

2. 找准关键环节

3. 找出不足短板

4. 溯源印证目标

案例:海底捞如何提高翻台率(留客——下单——出品——进餐——收台)

层面三:岗位瓶颈问题分析

1. 明确岗位责任

2. 描述岗位目标

3. 罗列岗位事项

4. 找出矛盾焦点

工具:作业改善的5WHY,ECRS 法则

案例:厨师的核心工作

层面四:人员异常问题分析

1. 列举证据

2. 提出问题

3. 寻找原因

4. 掌握核心

5. 确认目的

6. 决定方法

7. 采取措施

8. 确认结果

案例:老田与马课长/老田与吕课长

第四讲:行动——问题解决的科学步骤与方法

案例:杰佛逊大厦的墙面保护(结合科学流程与方法分析)

一、明确目的——模糊状况清晰化,笼统问题明确化

工具:牛眼法

(what——发生了什么,which——发生在哪个部分,where——发生在什么样的环境、区域,when——发生的时间、出现的周期、频次,how——程度如何、趋势如何)

二、掌握事实——聚焦相关查事实,主观客观要分离

工具:特性要因图(4M1E)

案例:森林火灾成因分析

三、根据事实思考——透过现象看本质,通过数据明因果

工具:why—why法

案例:设备漏油问题处理

工具:对比法

案例:通信设备异常的原因分析

工具:归纳法、演绎法

工具:信息活用的五个阶段(现象——数据——信息——知识——真理)

案例:尿片与啤酒同区域销售的启示\餐具回收的问题处理

四、找出对策——整合方针向上看,科学决策要周全

工具:结构化决策分析

(描述决策目的——设定决策标准——区分和分析决策标准——为期望要素设定权重——

找出和比较选择方案——预测并评估风险——制定平衡性的决策)

五、实施——问题机会全考量,制定对策促执行

工具:结构化计划制定

(描述行动目标——罗列行动步骤——选择关键环节——找出并评估潜在问题/机会——找出可能性原因——制定并采取预防性/促进性措施——制定应急性/利用性措施——设立预警系统)

六、确认——确认目的达成度,强化回路要闭环

第五讲:创新——探寻解决问题策略

一、创新新解——旧要素的新链接(新组合)

二、创新的四大过程——准备期、孵化期、启发期、验证期

工具:脑力激荡法;

案例:供电线路被大雪压垮问题处理

三、创新思考的六大技巧

技巧一:联想法则(相反的联想/接近的联想)

技巧二:查核法(用无其他用途/类似的应用/改变形状/放大等)

技巧三:缺陷列举法(掌握弱点及缺点)

技巧四:希望事项列举法

技巧五:特性列举法(掌握事物的特性,并对其特性以获得适当构想)

技巧六:机能改善法

视频:消防宣传的创意思考

四、部属创新激发:解决问题新策略

1. 部属创新的壁垒:组织文化因素、个人认知因素、心理因素、管理者管理方式方法因素

2. 激发部属创意的6大方法

1)轻松:营造自由氛围

2)施压:增加精神压力

3)打破:跳开特定思维

4)延伸:增加不同体验

5)充足:保证构想时间

6)适中:现场管理妥当

情景对话:打击部属创意的话/激发部属创意的话

第五讲:输出——问题机制与建立

一、建立:问题管理制度——简单有效、持续优化

案例:某集团公司问题管理规定解读

二、形成:问题启发习惯

1)日常事务启发:早会问题分享、日清日毕(问题)、周总结(问题)、月总结(问题)

2)特定会议强化:质量控诉会、自我批评会等

经典标语:“没有问题就是最大的问题”,“工作就是解决问题”“生命不止,问题不断”

三、设立:问题调度中心

问题收集→问题分类→问题界定→问题追踪→问题协调

四、强化:问题闭环落实:问题五不放过

五、实施:问题评价奖励

季度问题改善成果奖、年度问题十佳个人等

总结:

问题解决意识先,意识培养靠责任,

发现问题日常起,面对问题别回避,

解决问题要科学,避免主观盲目对,

方法多样灵活用,上下协同共推进。