战略性人力资源管理

讲师资历

培训时长	2-3天
授课对象	总经理、各分管领导、人力资源部主管
授课方式	内训

课程目标

课程大纲

第一部分：人力资源管理概述

第一单元、人力资源管理基本知识

1、人力资源管理的涵义

1) 人力资源管理的定义

2) 人力资源管理的目标与任务

3) 人力资源管理的作用

4) 什么是战略性人力资源管理？

5) 战略性人力资源与人力资源管理的区别？

 

2、认识管理者的职责

1) 管理者与人力资源管理有什么样的关系？

2) 管理者与人力资源管理的分工和合作

3) 直线经理与人力资源经理的人力资源管理的异同

 

第二单元：目前企业人力资源管理存在的常见问题

1. 职能部门管理者认为人力资源管理就是人力资源部门的事情，与自己无关； 

2. 非人力资源经理缺乏必备的人力资源管理知识，导致人力资源部的工作难度加大； 
大部分企业还处在人事管理阶段，没有和业务、组织、战略环环相扣，不适应激烈竞争环境下对人才的管理； 

3. 人力资源基础工作薄弱，工作分析不够，职位设置和职务序列设计不合理，导致职业生涯管理、绩效管理、 薪酬管理缺乏依据，难以产生激励作用； 

4. 绩效管理不成体系，主要为发奖金或扣工资而考核，不是为了支持公司战略目标及员工的长远发展； 

5. 缺乏人才培养机制，培训工作不成体系，导致企业后续人才不足； 

 

第三单元：高层管理者人力资源管理角色定位是什么

1. 案例分析：马经理的烦恼

2. 高层管理者角色转变困难的三大原因

3. 高层管理者角色中的误区

4. 高层管理者四个关键角色定位

管理者角色一：对上级是辅佐者

管理者角色二：对平级是协作者

管理者角色三：对下级是教练

管理者角色四：对客户是朋友和顾问

 

第二部分：战略性人力资源概述：

第一单元：战略与人
一、企业愿景、使命、核心价值观是什么？

二、未来三年、五年、十年的战略目标的界定？
三、企业战略服务对象：包括客户、高管和员工
四、中国企业战略人力资源管理面临的六大困境
第二单元：战略组织
一、企业商业模式的变化趋势
二、企业组织架构及其发展
三、中国企业的“组织病”
第三单元：战略选人
一、企业不同阶段需要不同的人（性格、经验、价值观、气质）
二、谁负责选人？
三、基于素质模型的选才模式

第四单元：战略育人
一、人才是自己培养还是“挖”
二、培养人需要纳入公司战略
三、培育人的低成本的技巧
第五单元：战略用人
一、企业如何使用外部人才
二、企业人才如何放在外部使用
三、企业人才考核与使用的技巧
第六单元：战略留人
一、战略文化与留人
二、个人目标设计与留人
三、人格魅力与留人

四、基于战略的核心人才的薪酬模式包括股权
第三部分：战略性人力资源管理的落地讲解

人力资源管理第一模块（测）：战略性人力资源规划

一、 人力规划及运用

1. 如何预测本单位的用人需求

2. 部门人力规划的三种方法

3. 部门人力规划的八大要点

4. 部门人力规划注意的四个方面

 

人力资源管理第二模块（选）：招聘与配置

第一节、招聘

案例：小王入职不到三个月为什么离职了？

1. 企业为什么应慎重的甄选人才：

2. 正确的选才原则：

二、面试官的基本素质与要求

1、熟知招聘岗位职责和要求

2、定位准确

    3、尊重应聘者

4、认真负责，体现专业

三、素质模型介绍

   传统招聘方法VS胜任力模型

1. 找不到适合人才-企业招聘心中永远的痛？

2. 选对人的收益与选错人的代价

3. 通过对大宝招聘案例的分析，感悟选才的方法与选才的关系

l    教学方法：视频案例+研讨

 

如何建构属于企业自己的胜任力模型

 

1. 企业寻找适合人才的理论基础-冰山理论

2. 什么是胜任力模型

3. 胜任力模型的作用

4. 胜任力模型的一般构建流程

5. 案例分析：如何找寻应聘者的胜任能力

6. 视频：通过行为表现提炼胜任力模型

 

四、常见的选才方式

1. 纸笔测验

2. 实操测验

3. 情境评鉴

4. BEI(行为事件访谈)：

通过对应聘者讲述的案例或故事推断其素质和经历的真伪。

a) BEI行为事件法选才

现场演练：所有人员必须现场演练，掌握技巧

五、面谈的技巧

 

第二节、人力资源配置

案例：某文具企业的扯皮现象

第一讲：部门职能分解与有效定编定岗

1. 清晰的组织结构和部门职能描述；

2. 清晰的职位族划分；

3. 清晰的部门二级结构图和岗位名称、编号；

第二讲：如何进行工作分析（讲解与举例）

1. 工作分析的目的与作用；

2. 工作分析的项目、工作分析的程序；

3. 工作分析中的基本术语、工作调查的方法；

4. 工作分析容易出现的问题。

 

人力资源管理第四模块：  战略性绩效管理

案例：某互联网公司的绩效考核为什么推行不下去？ 

一、 导致绩效管理失败的三大原因及解决方法

二、 成功绩效管理的“1-2-3法则”

三、绩效考核设计六大技巧

1、绩效指标设计技巧

a) KPI指标的四大来源

b) 获取KPI指标的四个维度

c) 选择KPI指标的四大原则

d) 提取KPI的两大工具

演练：设计本部门的KPI指标

讲师点评

2、目标设定

1) 制度目标需要回答的三大问题

2) 如何通过价值链分析来取得公司目标

3) 如何设定目标的基准值

4) 目标设定的原则

演练：分解公司目标与部门目标

讲师点评

3、 权重设计的技巧

案例：多个考核表权重演示

演练：部门权重的设计

讲师点评

4、 考评标准（加减分）的设计技巧

现场演练：完成考核表评分标准

5、 考核周期的确定技巧

6、 定量和定性的比例

三、 奖金的确定和分配

1、 奖金从哪里来

2、 奖金如何分

 

人力资源管理第五模块（留）： 战略性薪酬与福利管理

案例：老张为什么对薪酬不满

1. 薪酬的基本涵义

2. 企业薪酬设计存在的六大问题

3. 薪酬与福利的构成

4. 薪酬与福利的设计技巧

5. 岗位价值评估介绍

6. 薪酬与职业通道、绩效考核等的对接技巧

 

人力资源管理第六模块（融）：员工关系管理

案例：小王为什么辞职？

1. 员工关系管理内涵

2. 员工关系管理的目的

3. 员工关系管理的职责分工

4. 员工离职的沟通技巧

5. 劳动纠纷的处理技巧

 

人力资源管理第七模块（励） ：员工激励
案例：海尔是如何激励优秀员工的 
1.企业为什么要重视员工激励（观念）  
2.激励的理论基础和发展（原理） 
2.1什么是激励? 
2.2激励的理论基础和员工激励的“四力模型 ” 
2.3激励的困惑 
2.4管理理论发展 
3.激励的基本步骤，方法和技巧（技术）

 

人力资源管理第八模块（控）：工作管理

案例：为什么小刘做事总是没有结果？

1、如何管理员工的日常工作

2、做结果最好的工具：周计划周结果

3、如何做周计划周结果

4、现场演练、点评周计划周结果

5、质询会如何召开，要点