《战略管理金三角》

讲师资历

课程目标

课程大纲

第一部分定战略
导入：联想与华为二十年发展之战略选择。解析华为战略管理的几套模型（BLM、五看三定、DSTE）。
练习1、讨论并写下公司目前的战略目标。
一、市场洞察
1、看自己，对产品、技术、团队、财务、市场营销等方面进行全息扫描。
2、看环境趋势，宏观观环境PEST分析，替代者的威胁，价值链的变化。
3、看市场客户，分析细分市场，掌握客户痛点。
4、看竞争对手，重要的是和谁对标，是在红海还是在蓝海市场。
5、看机会，通过对环境、竞争者、自身的分析，找出属于公司的战略机会点。
练习2、我们面临什么样的机会点？机会点落在SWOT的哪个区间？
二、定目标
1、战略意图，企业的愿景是什么？
2、创新焦点，企业可以在哪些方面进行创新？
3、业务设计，根据企业所面临的战略机会点，如何进行业务设计？
4、目标确认，根据目标管理的SMART原则，确保目标合理可行。
练习3、根据公司面临的机会点，进行业务设计，制定组织战略目标。
三、定控制点
1、什么是控制点？控制点的现实意义。
2、不同类型的战略控制点解析。
3、10级控制系数的分析。
4、如何制定企业控制点，打造护城河，实现企业的持续增值。
练习4、公司的控制点系数分析。
四、定策略
1、通过策略管理模型OGSMA，制定策略管理计划。
2、产品策略BCG，种好四块地中三块。
3、业务增长增略艾索夫矩阵解析。
练习5、根据战略目标制定相应的策略。
五、战略解码
1、关键任务，如何寻找实现战略目标过程中的关键任务。
2、瓶颈突破，在关健任务中设别影响战略目标实现的瓶颈。
3、平衡计分卡，平衡计分卡不只是用来做KPI，是很好的战略解码工具。
4、战略共识，企业上下对战略达共识，真正人到利出一孔，力出一孔。
练习6、将组织的战略目标进行战略解码。
作业：做出业务单元战略规划报告。
第二部分建系统
导入：系统建设的两个前提、三个原则、五个假设、系统扫描
一、搭建组织结构
1、组织规模与个体效益的关系。
2、预防组织的帕金森病。
3、为企业战略的实施找到相适用的组织架构的作为支撑。
4、解析搭建组织的两个关键点，搭建更有效率的企业组织。
5、任何组织，经过一时间的发展，可能不再适应企业的需要，需要找到避免组织冗余的有效措施。
二、完善业务流程
1、管理体系的核心是要建立以客户为中心的流程化管理体系。
2、流程的重心、绩效、环境，是流程实施的重要条件。
3、关键价值活动，对流程各环节关键价值活动进行绩效考评。
4、与流程相关的制度、约定、标准化格式文件。
三、制定规章制定
1、制度是“缰绳”还是“鸟笼”
2、制度建设的三个忌讳。
3、避免制度成为官僚化的核心原则。
4、绩效制度
四、建设高效队任
1、基本原则：价值观与愿景
2、人岗匹配与人效指标两个痛点
3、“选用育留”四个关键点
4、高效队伍三个核心要点
5、打造人才梯队
五、创造积极氛围
1、文化氛围与业绩的关系。
2、影响工作氛围的因素。
3、影响员工满意度的五个维度。
4、组织文化评价量表（OCAI）。
5、文化氛围有很多种，关键是如何创造与战略目标相适用的文化氛围。
练习7、制定一个可执行的改善工作氛围的方案。
第三部分抓执行
导入：五种虚假执行力的分析。
宁高宁有这么一句话：“战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位”。
一、行动计划
1、战略落地关键在可执行计划。如何用年度经营计划承接战略落地？
2、行动划一张表。用一张表将战略执行计划描述清楚。
3、重点任务的WBS。
练习8、根据战略规划报告做出可执行计划方案。
二、落地执行
1、对领导的要求：以身作则、共启愿景、变革创新、使众人行、激励人心。
2、挑选有执行力的员工：信守承诺、结果导向、永不言败。
3、贝克哈德变革公式。第一步，马上开始！
4、员工执行力的四把钥匙
5、组织执行力的四把钥匙
练习9、对组织执行力进行扫描。
三、绩效考评
1、绩效考评的基点
2、绩效考评的本质：建立一种有利于战略目标实现的反馈机制。
3、绩效公式P=f(S.O.M.E.R)，绩效受多种因素的影响。
4、考评的艺术：发钱还是升职？
四、战略复盘
1、快速变革时代瑞文斯公式的现实意义。
2、复盘不是秋后算帐，不是推责任？复盘是为了更的学习。
3、复盘的价值
4、复盘的四个步骤
练习10、对组织的战略实施情况进行战略复盘。
五、迭代演进
1、VACU时代的战略演进
2、万达、华为、阿里、百度的战略迭代解析
3、如何才能确保战略的正确迭代？不停的洞察市场
讨论、我们的战略规划方案如何指导战略迭代。