项目管理实战——储备基干进阶必备

讲师资历

课程目标

课程大纲

课程大纲1，团队成熟度成长游戏2，项目管理基础回顾3，沙盘演练（56个情景）， 外相和心相的深度点评剖析56个情景题目如下：1 经过公司领导讨论决定投入资源做一个新的项目-伏羲网,由新项目部来负责.temp经过考虑,申请调用你(steven)来担任项目经理，peer找luther沟通,luther最后也同意了。某天,luther找steven来办公室传达了这个调动的要求，这时steven该如何做？2 不管怎么样，你即将开始伏羲网项目之旅了，现在第一步你需要有一份清晰的立项计划书，你该如何启动？3 你和核心团队的工作已经紧锣密鼓的开展起来了,你觉得需要给分散在不同团队的同事加强沟通.4 某天shine过来找你,很兴奋的告诉你,下个月在亚龙湾会召开一个全球SNS交流大会，会议上会有世界上顶级做SNS的互联网公司在一起交流和分享,她希望能去参加.5 某天，shine来找你，提出希望邀请一些目标用户来公司做CE，以帮助你们更好的了解用户需求。但是需要两周时间，你是否要这样做？6 产品经理shine终于完成了需求文档的撰写，你需要召开一个会议来评审下，你询问大家的意见，开发说需求都已经看过了，没有疑问，测试说没有时间看需求，而且测试很靠后，以后大把的时间看。你该怎么办？ 7 截止目前，项目组已经提出了产品初步需求，并且有了大致产品计划，有必要让公司相关干系人充分了解该项目。8 团队经过一段时间，整个项目都已明确项目目标，里程碑和分工等要素，现在要制定一个详细实施计划，该如何做？9 beck早上请病假没参加本次项目讨论会。会后你已经将会议纪要发送全员邮件知会到大家。接下来该做什么？ 10 有一天早上，temp打电话告诉你，他发现报上来的项目工期比预期要长，如果按照这个计划不能预期完成。你想起来temp应该是看了昨天发送的项目计划邮件，看来我们的计划不符合temp的预期。11 做项目计划时 ，david建议引入公司正在推行的敏捷开发，他说“敏捷开发才是未来，传统的开发模式并不适合我们的公司了，我们应该寻求改变。”而你对传统的瀑布式开发方法比较熟悉，这时你该怎么办？12 战略月会上，你把计划和进度报告给temp，temp挑战说能不能提前一个月完成，这时你应该怎么办？13 temp终于同意了我们制定的项目计划，你决定主动出击把制定出来的详细项目计划，发给peer，但是peer过了三天都没有任何回应，这时应该怎么办？14 有一天在去会议室的路上，碰到temp，他建议你做一次风险分析，完成对整个项目全面的评估，该怎么做？15 有一天晚上，你参加羽毛球活动，碰到了shine，她向你倾诉说会议太多了，导致很多产品需求文档都没有时间去写。你问她想如何处理，她说希望必要的时候才开例会，不用每周都开，并且大家基本上都这么想的。作为项目经理的你该怎么办？16 快到半年一度的绩效考核了，你决定向temp争取项目团队成员的考核权，但是temp不太支持，这时你该怎么办？17 项目进行了一段时间，但是在开会或者进度跟进的时候，发现一些组员的意愿不高，经常用工作太饱和来推脱，导致项目进度延迟，你该怎么办？ 18 temp给你打了个电话，责问怎么还没开始编程，希望能尽快动手编程，你该怎么办？19 上午的例会上，大家正在积极的讨论一个需求点，显然双方都相持不下。shine提出用户参与的概念（Custom Engagement），并希望建立一个典型用户小组以便更好地理解用户需求，从而促进需求的准确。20 shine通过对老用户的一些调查，希望伏羲网能增加一些娱乐功能，增强和用户的黏性，但david他们组开发人员并不接受该观点，还是希望按照之前的设计来开发。双方僵持不下想征求项目经理你的意见。21 diamond了解到三亚有一个互联网设计峰会，会上将介绍全新的理念和设计方法，对伏羲网的用户交互设计有重要的参考价值。虽然会对设计工作进度有一些影响，但Diamond认为该峰会非常重要，还是希望能去参加。22 beck前一天晚上发版本到凌晨，因此第二天没过来，也没告知你，导致你之前预定的项目会议延误，答应给老板的项目进展汇报也没法按时输出。23 "david过来投诉，shine经常随意的提出需求的变更，导致开发人员疲于应付，增加工作量，以后我们开发不想再接受产品的任何临时变更需求了。这时你该如何处理？24 peer对伏羲网较关心，经常会对该产品提出改进意见。有一天收到peer对产品的UI设计提出修改意见。这时候你该怎么办？25 收到peer的邮件说最近很少看到该产品的进展情况，你该怎么办?26 "luther找到你说，由于校友项目技术上遇到一个重大问题，需要立即解决，她已经和peer商量了这个事，peer支持她要全力解决，可能需要2周左右的时间，她希望伏羲网项目组的开发组同事能够全部投入到这个技术难题的攻关中，你这时该怎么办？"27 shine一天找你说，她听一位在艾瑞公司的朋友说，他们公司最近的一份内部报告显示伏羲网所面对的市场需求出现了一些新的变化。shine建议调整现有的产品设计。这时候你该怎么办？28 你发现项目进度偏离计划很大，团队需要赶进度。这个时候你会怎么办？29 公司季度的考核马上就要开始了，你面临几个选择：30 dimond来找你，要增加一个3D的设计师，最大地提升产品体验，提升和竞争对手差异化。你会采用那种方式增加这个人？31 你收到的一封被抄送邮件，转来转去好多次，问题一直没有解决，你该怎么办？32 项目实施中，beck工作热情很高，但是因为技能问题，工作总达不到要求。你该怎么办?33 伏羲网希望和校友网的用户资料进行整合，希望校园网合作，当你找到校友网产品经理的时候，对方推脱目前的开发任务已经饱和，无法支持新的需求34 某次发现rose和david工作中有个人冲突，你该怎么办？35 突然间收到peer要求提前完成项目的要求，你该怎么办？36 项目紧张进行中，突然遇到对项目进度影响很大的技术难题，你该怎么办？37 peer给你来了个电话，非常生气的说收到一个错误版本的需求文档，问你怎么回事？经调查，是back下属发错了，这时你该怎么办？38 temp发邮件说teamleader投诉指出你对项目组成员的要求严重影响了他们的日常工作，项目组把很多时间都用在开会上了，他们严重怀疑你的管理能力。39 shine来你办公室抱怨david这些技术人员盲目追求尖端技术，他们开发的程序不符合用户的需求，也根本不可能测试，这时，你该怎么办？40 有一天你们开项目的晨会，shine抱怨上周要求开发的一个界面设计上的新特性，但是还没有出来。你询问团队成员后，发现新到的设计的比较复杂，开发实现难度较大，所以导致延期。41 某一天会议，发现back没来，据了解，luther跟peer打过招呼，将back调到其它项目支持，大概3周时间，而这时，项目已经进行到关键时刻，这时组员调动，项目肯定会受到影响，这时你该怎么办？42 最近你发现项目凝聚力有下降，有人对产品前景缺乏信心，目前项目处在攻坚阶段，大家比较困惑，应该如何处理？43 某些组员向你建议项目已经进行一段时间了，大家对工作内容都已经熟悉了，每次开会要花很多时间，是否能减少一些会议，不要每周都开。这时，你该怎么办？44 在一个周例会上发现后台开发进度离计划稍有延期，虽然不是大的延期，但是太多这样小的延期，你也应该了解。45 "在项目进行关键时期，测试数据显示产品质量少许不达标，这时你该怎么办?46 项目进行过程中，你发现相关的领导（项目关系人）不像项目进行初期那么关注这个产品了，给到项目所需要的一些支持也不够，你该怎么办？47 随着项目的开展，越来越多人愿意来找项目经理处理问题，有一天shine来找你，他说“这个产品的主要收入指标都是她的，所以希望你将其他产品经理的需求押后，优先实现她的需求”。你将如何和他沟通？48 核心产品人员shine某天找你谈心，请求调往luther负责的产品线，这时候你该怎么办？49 公司新发文成立了一个新的部门，temp被调到其他部门去了，sky新晋升为新产品部门的副总经理，成为你的直接主管，你该怎么办？50 "产品终于进入到了内测阶段，但产品经理提供的报告显示部分用户的反馈不够理想，与你们之前的预期有差距，这时候你该怎么办？51 你正翘着腿坐在桌子旁,随着项目接近完工,你意识到你需要考虑如何适当的使项目收尾.你决定和核心小组开会,讨论决定哪些才是项目结束阶段最重要的工作52 你注意到团队凝聚力出了一些问题,大家开始缺乏兴趣动机继续完成项目最后收尾的一些细节工作,虽然总体上讲对项目进度和项目没有造成太多冲击,但你还是有点担心会虎头蛇尾;53 某天sky把你叫到办公室，指出之前项目测试的结果不是很好，反映了项目之前的质量存在问题，并提出了一些改进建议，希望你尽快落实。54 你计划开一个结项阶段总结会议，但是你征求大家意见的时候，很多人都以工作忙为借口，不想参加，领导似乎也没有时间，你该怎么办？55 项目已经上线，后期的产品运营工作暂时没有安排，sky的意见是由项目团队成员接手项目的运营，你将怎么办？56 某天peer把你叫到办公室，他说：你们的项目已经接近末期，我已经给你预留了3万作为核心项目组成员的奖金，我想你分给两人或三人，或者都给一人。你会如何分配这笔钱。