打造高绩效的营销团队

讲师资历

课程目标

课程大纲

课程大纲：第一讲：困境与组织挑战一、常见困境7种表现1、整体战斗力弱，乌合之众，群龙弱首2、团队凝聚力差，官兵不和，人员涣散3、管理职能失度：一抓就死，一松就乱4、总部职能缺失：各自为战，协同不畅5、团队建设滞后：素质差，赶不走，留不住6、综合管理失衡：简单的人治，缺少制度与机制7、缺乏精神追求：单纯利益导向，没有精神追求二、成因与背景分析1、宏观原因：快速发展下的浮躁商业生态，缺少底线，不留余地2、中观原因：缺少市场驱动的战略引导，企业愿景与战略不清3、微观原因：缺少基本的管理机制与管理手段三、组织面临着严峻的挑战1、行业性迷茫：行业结构在调整2、战略性迷茫3、组织性迷茫案例：1、苏北锻压机床厂的困惑2、上海网络设备厂的部门“冲突”3、浙江建筑行车厂的营销团队表现第二讲：突破与组织设计一、突破的方向1、营销组织的定位分类2、营销组织的正确定位3、营销组织的错误定位二、内外因素作用1、内外变量模型2、外部变量因素1）企业发展周期因素(本质是战略)2）产品复杂度因素(从单一到复杂)3）客户群差异度因素(从简单到复杂)3、组织变量因素1）集分权程度的因素2）职能设计的因素(结构；大政府—小企业，小政府——大企业3）组织架构的因素(苹果到梨状；专业性与综合性4、内外变量的综合作用三、探索与实践1、外部决定论2、经营战略决定论3、核心者思想决定论案例：1、华为公司的新战略2、米勒啤酒公司的目标客户策略第三讲：目标管理与超越一、营销目标的价值与力量1、目标的价值2、经营的力量3、组织的力量二、目标管理的三要素1、目标立起来2、深信必达成3、结果关利害三、目标达成的五大步骤1、责任人目标承诺2、策略与计划分解3、坚定实施日计划4、围绕执行找方法5、定期考核与总结案例：1、中国北车永济电机公司的新品拓展2、华为营销的目标管理公司3、惠普公司营销的目标实施第四讲：绩效管控与引导一、绩效管理误区1、粗放市场导向的绩效2、过于基于短期的绩效3、被绩效毁掉的公司二、绩效的职能1、绩效是过程与成果2、绩效就是员工潜质3、绩效是系统与平衡三、营销实践与策略1、增量市场的绩效导向2、存量市场的绩效导向3、平衡与切换的决策案例：1、索尼的绩效误区2、诺基亚的战略绩效误区3、美的与三一重工的战略误区4、迈瑞医疗的绩效布署与实践第五讲：薪酬体系与激励一、薪酬设计的难点1、工业品业务员特点2、工业品营销管理特点3、薪酬设计的六大难点二、原则与策略1、设计的四大原则2、设计的四大策略三、薪酬与策略的挂钩1、“蛋糕理论”的应用2、薪酬模式决定结构3、绩效考核决定薪酬案例：1、“千里马”缘何变成“短腿马”？2、海底捞与胖东来的薪酬模式特点3、汽车零部件制造商四项平行的机制第六讲：总部职能的构建一、市场部职能与管理1、研究职能：信息收集——-研究分析2、规划职能：品牌与市场--产品与价格—广告与推广——渠道3、管理职能：预算与计划——信息——人员培训等二、销售部职能与管理1、管理职能：对内业务管理——-对外客户管理2、服务职能：一线界面——-客户界面——内部界面3、策划功能：战术型—点对点，分销售、客户、配合三类三、服务支持部门的管理1、业务与财务类2、人事与行政类案例：1、内蒙康庄酒业的“草原部落”的一举成功2、宝洁一线市场运作的“三板斧”3、珠江啤酒的营销总部调整的功效4、康平纳机械公司的总部构建第七讲：区域平台的创建一、三大经营任务1、目标与策略体系2、计划与预算体系3、控制与纠偏体系二、四大管控机制1、业务——经营性分析；品类、客户、现金流、费用2、财务——委派、轮岗、预算、收支两线，定期审计3、人事——要职任命、上粗下细、建决相见，理性考核4、行政——考勤、办公、财产、法律三、五大管理工具；1、例会应用的要点2、表格应用的要点3、访客应用的要点4、随访制及其应用5、学习制及其应用案例：1、区域销售月例会——组织构建的方式2、吃杂粮的“土族”财务3、某大区经理的烦恼与忧虑第八讲：团队组建与培育一、高效团队的特征1、目标—支持—成果2、信任—承诺—沟通3、领导—互补—结构二、团队周期与管理1、团队周期管理与实践2、招聘原则与实操技巧3、团队类型与管理要点4、应对“流失”的六大对策三、团队激励方法与实操1、激励的策略与原则2、激励的方法与手段3、基层实用激励方法三、团队的分层培训1、基层培训要点与实用法2、中层培训要点与实操3、高层培训的关键分析案例：1、3000营销人员的面试经历——-职业化的算命师2、营造“文化的”组织方式——-营销主管的批量生产第九讲：干部选拔和历练一、七位经理人案例分析1、背景论；区域决定高度、视野与格局2、周期论；职业的阶段误区与烦恼3、机会论；贵人的出现，能意识到机会，素质与能力4、目标论；价值观与潜意识二、经理人成长的类型1、经营力型；商业表现—-业绩成果—卓有成效的经营2、组织力型；贡献意识——专家协同意识—体系协同意识3、创新力型；持续的学习能力，调整自身的知识结构4、决策力型；选择正确的的事，选择比努力更重要三、经理人的职业生涯1、专业的结构：业务—管理—人事三位一体2、实践的阅历：接触一线，感受商业界面，先亮剑后潜伏3、总结的功效：阶段性反思，静则瞑目，潜意识感悟4、修炼的意义：“卓有成效”是经理人成长与成熟的必然路径案例：1、上海团队的恢复——改良文化与节奏2、沙场点将——-主管经营能力的甄选与历练