销售管控模式

讲师资历

课程目标

课程大纲

第一章 关于销售组织系统组织规划是实现企业战略目标的保障一、   组织系统的意义1、组织是实现企业目标的平台；2、组织是达成目标的有力保障；3、组织是吸引人才的强力磁场；4、组织是前进方向的导航；5、组织是指挥作战的中枢；二、组织系统模块功能1、行政系统。决策中心。为达成组织系统的既定目标，制定有效的战略方向，并将战略目标有效分解，审核和评估相关战术和策略。2、人力系统。人力招兵买马。为达成组织的战略目标提供人才的招聘、选拔、培养、使用、考核、激励，提供支持。3、财务系统。提供粮草军饷。为达成组织的战略目标提供资金支持，并起到显示器、监示器、预警器、制动器的作用。4、研发系统。研发武器弹药。为达成组织的战略目标，实现武器的研发、升级，制造有竞争力的产品。5、销售系统。销售带兵征战。为达成组织的战略目标，按销售区域将产品送达指定区域，摆上货架，分级指挥，严格执行总部销售政策。6、市场系统。市场出谋划策划。为达成组织的战略目标，根据区域市场的差异化，制定有效的战略、战术方针和政策，保证每一场战役的胜利。三、   组织设计的原则1、围绕目标。组织设计要紧密围绕组织的战略目标的达。2、精简高效。组织优化的目标是提高工作效率和工作质量。3、重点突出。组织中的其它部门都是围绕着核心部门服务。4、市场差异。根据市场的战略目标，不同的市场对人员配置的标准要求不同。5、职级差别。制定合理的职务，职等梯级，有利于权利和义务的界定；合理的职等梯队，有利于人才的培养和留住核心团队。6、灵活有效。在市场划分中，除了遵照通常的原则，还要灵活运用。对于销量或潜力很大的市场可以重点扶持，重点培育。 四、   组织设计常犯的错误1、照抄照搬。很多企业的组织设计非常相近，不结合公司规模，发展阶段或者公司战略目标。2、功能失效。很多公司形式上设置了相关部门，但是从功能上来讲并没有发挥该部门的作用或者是核心作用。3、各自为阵。组织的本义是建立强大的协作战斗能力。但是当公司部门设置较多的时候，出现沟通不顺畅，各自为阵，不是为组织的目标服务，而是为部门自己的目标服务。4、上下不通。上下信息不通畅，信息在传递的过程中往往被打折扣，上级传达不清楚，下级执行没力度。第二章 销售部整体概述 一、销售部工作理念1、品牌销售部的使命和目标。2、品牌销售部的宗旨。3、品牌销售部员工共同的价值观。4、品牌销售部人员工作遵循的原则。   (1)、No data,no talk  用数据事实讲话 (2)、Resut-oriented  一切从结果着想 (3)、Clear OGSM  思维清晰和行动果断 (4)、ENS-easy nest step  为对方考虑容易的下一步 (5)、Initiatve and Innovative  积极主动并勇于创新 (6)、Reasonable espenses 注重开源节流 二、销售部整体架构为“3+3”模式：3大硬件：  SLT（销售领导小组）  SSG（销售部秘书组）  FSF（实地销售队伍）3大软件：  TSD（品牌销售模式）  SOS（销售部操作系统）  PAE（计划与评估体系）   销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：3大硬件好比一个人三个部分的有机组合：   SLT代表——头部；   SSG代表——脖颈；   FSF代表——身躯；  3大软件好比这个人前进的道路：  TSD和SOS如同支撑道路的两侧路基，分别规范了生意运作和组织建设的发展模式；  而PAE如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。 三、全国市场划分。 第三章 销售部组织与人员职责  一、SLT组织（一） SLT角色（二） SLT职责（三）SLT工作制度 （四） SLT人员分工及职责 二、SSG组织（一）、SSG角色（二）、SSG职责（三）、SSG工作制度 （四）、SSG人员分工及职责三、FSF组织（一）、FSF角色（二）、FSF职责（三）、FSF工作评估标准四、市场经理  1、市场经理角色  2、市场经理职责 3、市场经理工作评估标准 五、区域经理1、区域经理角色2、区域经理职责3、区域经理工作评估标准 六、客户经理1、客户经理角色2、客户经理职责3、客户经理工作评估标准第四章 销售部OSB运作系统       销售部OSB运作系统规范整个公司的订货一发运一结算运作流程，最大限度提高OSB运作效率，从而为生意发展提供高效的后勤保障。1、OSB系统概述2、OSB系统设计   （1）、OSB流程简介   （2）、OP流程（订单处理）   （3）、SP流程（货物发运）   （4）、BC流程（货款结算）3、信用额管理制度CMR概述   （1）、信用额季度更新机制4、配额管理制度概述   （1）、配额管理制度运作细则   （2）、POP管理制度概述   （3）、POP管理制度运作细则一、 OSB系统概述 二、 OSB系统设计目标 （一）OSB系统目标   整个OSB系统设计的原则是规范性及严密性，其着眼点在于三类客体：——Customer（客户）：——Ouder(订单)：——Event(事件)：〈系统目标〉1、 每个客户2、 每张订单3、 每个事件（二）OSB生意目标：   达到OSB系统目标是实现OSB生意目标的基础。品牌的OSB生意目标为：1 订单处理2 货物发运3 货款结算三、 OSB流程（一）、 OSB流程简介 （二）、ＯP（订单处理）（三）、BC流程(货款结算)四、信用额管理（一）信用额管理制度－CMR概述1、信用额定义：2、信用额确立原则： （二）信用额季度更新机制 五、配额管理制度（一） 额管理制度概述（二） 配额管理制度运作细则 六、POP管理制度（一） POP管理制度概述（二） POP管理制度运作细则七、退货管理（一）所有客户的退货遵循以下四个原则： （二）所有客户的退货遵循以下程序： 第四章 销售部IES体系      销售部IES体系就是销售部的信息交流体系，包括SLT、SSG、FSF之间的信息交流和销售部同其他部门的信息沟通。整个IES体系以SSG作为运转中枢。    销售部IES体系分为周报，月报，季度，年度报告四种类型，涵盖了主要销售数据和信息。 一、 IES简介 二、 IES主要内容 1、 销售部周报2、 销售部月报3、 销售部季度报告4、 销售部年度报告 三、销售经理月度报告（IES-M01）   销售经理月度报告由FSF各级经理填写，每月3日前传真给其上级经理和SSG。1、整体回顾2、问题剖析3、所需支持4、下月重点四、全国销售月度报告（IES-M02） 全国销售月度报告由SSG负责编写，每月5日前完成并送呈SLT。1、全国生意整体回顾1）重要数据一览2）全国生意总量趋势分析2、 全国品类发运量分析3、 全国应收款分析4、主要市场生意分析5、全国专柜生意分析6、全国年度退货跟踪记录表7、全国客户年度生意跟踪记录表五、主要市场月度报告（IES-M03）    主要市场月度报告由SSG负责编定，分市场装订，每月5日前完成并分送各市场经理。1、生意整体回顾2、市场品类发运量分析3、客户生意跟踪报告 六、全国客户信用等级一览表（IES-M04） 七、全国客户储运信息一览表（IES-M05） 八、全国销售每月工作重点（IES-M06）第五章 销售部政策与制度 销售部政策与制度主要分为两大部分，一部分是关于销售经理本人的各项费用及报销制度；另一部是销售经理在当地招聘销售人员的程序及制度。 一、销售经理本人的各项费用及报销制度（一）交通费用（二）酒店费用（三）出差补贴1、租房程序2、电话费用/杂费3、长期出关补贴4、 乘坐汽车费用5、二移动电话费用6、交际应酬费7、办公费用（四）备用金制度（五）报销程序 二、销售经理在当地招聘销售人员的程序及制度（一）客户经理（KAM）招聘（二） 分销商销售代表（DSR）招聘（三）工资与奖金制度（四）每月工资发送程序案例：王老吉管控系统一、组织架构模式1、销售部组织架构2、销售部组织架构-地图标识3、销售部组织架构说明4、销售部组织层次设定5、销售公司组织架构模式6、大区组织结构模式7、组织架构模式说明二、省经理月度销售预算监控报表1、单品销售责任明细表2、销售费用预算表3、直营客户销售及费用责任表4、传统渠道客户销售及费用责任表5、现代渠道商超系统目标销售责任明细表6、业务人员目标销售责任明细表7、“三个一”目标销量责任表8、市场开发目标责任表9、市场销售分析表10、经销商开发规划表11、产品流向分解表12、商超网点规划及开发计划表13、二批网点规划及开发计划表14、B/C网点规划及开发计划表15、特通网点规划及开发计划表16、人员配置规划表17、客户销售投入产出分析表二、大区经理月度销售预算监控表1、大区费用预算提取使用节超表 2、大区客户开发推进表3、大区商超网点建设推进表4、大区特通网点建设推进表5、大区人员配置表三、销售公司月度经营预算监控表1、销售公司预算损益表2、产品品种盈利能力预算表 3、现代渠道产品销售收入预算表4、传统渠道产品销售收入预算表5、让利产品销售收入预算表6、市场费用预算表7、研发费用预算表8、管理费用预算表9、销售费用预算表10、办事处销售费用预算明细表11、物流费用预算表12、工资预算总表 13、本部办公费用预算明细表 14、本部差旅费预算明细表15、本部奖金预算明细表16、本部其它行政费用预算明细表