《OKR实战操作难点解析》

讲师资历

课程目标

课程大纲

　　(一)课程主题　　在《OKR实战操作难点解析》课程中，我们的咨询专家将与您探讨　　如何理解“互联网+”时代企业绩效管理模式的变化?理解什么是OKR?　　如何理解BSC、KPI、MBO 、EVA、OKR的理论交锋与优缺点?　　如何将公司战略与OKR的目标实现无缝隙链接?　　如何运用OKR来确保部门、员工绩效与公司战略保持一致?　　如何运用OKR实现公司战略绩效的有效监督与控制?　　如何运用“互联网软件”把战略绩效管理变为公司日常的管理习惯?　　……　　(二) 课程收益　　对BSC、KPI、MBO、OKR等工具全新认识与思考　　与最顶尖的管理咨询专家进行思想碰撞和交流　　与其它企业的管理者共同开展分组实操演练　　掌握OKR战略绩效管理实践操作的方法　　(三) 课程对象　　集团总部及成员企业：　　董事长、CEO、总裁、人力资源副总裁、人力资源总监　　人力资源部部长、绩效管理主管、绩效管理专员、目标管理员等　　专注于OKR等战略绩效管理实战的研究人士　　(四) 课程大纲　　《OKR实战操作难点解析》 (时间安排：一天·6小时)　　1　　第一部分 OKR的前世今生　　案例：绩效主义毁了索尼?　　案例：百度李彦宏的致歉信　　1. 1 OKR的前世今生　　1. 2 谷歌公司OKR实例介绍　　1. 3 扔掉KPI，跟着微软与Google学习OKR?　　1. 4 BSC、KPI、MBO 、EVA、OKR理论交锋与优缺点比较　　1. 5 OKR的适应范围与操作特点　　1. 6 OKR实战的操作流程与具体步骤　　案例：Intel公司、Google、Facebook、阿里集团、福特汽车、通用汽车等　　2　　第二部分 OKR工作坊(1)-处理公司战略与O关系　　头脑风暴： OKR的O与公司战略的关系是什么?　　2. 1 OKR的O的要求特点　　2. 2让底层员工发挥制定O的创造力——GE公司的群策群力法　　2. 3 战略地图-链接战略与O的桥梁工具　　2. 4公司、业务与部门层面的“战略地图+平衡计分卡+战略行动方案”　　圆桌会议：战略地图开发模拟　　3　　第三部分 OKR工作坊(2)-部门与员工OKR分解　　3. 1部门Objectives(目标)设计思路——战略分解与协同分析　　3. 2部门Objectives设计步骤与方法　　案例一：某公司Objectives价值树分解实例　　案例二：ABP科技公司Objectives协同分析　　3. 3部门Key Results(关键成果)设计步骤与方法　　ü 合格的KR界定标准　　ü KR工具：价值树、鱼骨图　　案例三：ADD公司某部门KR设计　　3. 4员工Objectives与KR的设计步骤与方法　　3. 5OKR模式下是否不需要进行绩效考核?　　案例：某汽车公司E-NOVA-C评价案例;某装备制造企业前台OKR案例，某工程机械制造企业OKR数据收集案例　　圆桌会议1：价值树模型推导OKR;2：Objectives分解为KR的实战模拟;3：OKR检查实战模拟; 4：《部门OKR表》实战演示　　4　　第四部分 OKR工作坊(3)-OKR运行管理与监督　　4. 1 OKR整体运行管理流程介绍　　4. 2 OKR的组织保障机制　　4. 3 OKR的追踪、指导与反馈　　OKR追踪报告(绿、黄、红、白灯仪表盘)　　OKR绩效分析会议(会议目的、准备流程、召开流程)　　OKR尽职报告　　4. 4 OKR 的数据如何流转收集?　　4. 5 OKR面谈与透明信息发布　　4. 6 OKR是否与薪酬激励手段挂钩?　　圆桌会议：学员所在企业的战略绩效管理运行监督体系诊断讨论　　5　　第五部分 OKR实施运行切换应当注意的问题　　5. 1 OKR运行切换实施难点解析　　5. 2 OKR运行切换实施应当注意的问题　　6　　第六部分 现场答疑