王瑾秀:卓越领导力提升

讲师资历

课程目标

提升领导力，增强凝聚力

课程大纲

• 卓越领导力提升课堂 大纲 课程导入 1. 什么是领导力？ 2. 对领导力的几点误区 3. 领导力是天生的 4. 四阶领导力 • 案例：如何让猪上树？ • 个人特征的洋葱模型 • 小练习 假如你现在要去一个陌生的地方进行野外旅游，你可以选择其中一位与你同行：  亲密的朋友  陌生人，但他/她是一名非常具有野外问题解决经验的专家。 问题：你更愿意选择哪一位与你同行？为什么？ • 领导风格测试—— • 你是哪一类风格的领导者 • 课堂练习 1. 请小组长对小组成员进行 行为风格评价 2. 请小组成员确认 ——自己眼中的你和别人眼中的你 课后作业：根据领导力行为风格测试结果，请描述并分析； 1. 你是哪一种行为风格？有什么明显的行为特征？ 2. 哪些行为风格是值得保持的？ 3. 哪些行为风格是需要改善的？请结合你管理工作的实际举例说明 卓越领导力与团队管理 • 一、人心所向的影响力 • 案例学习 迪克是一位退休高管，为了实现自我价值，他来到了公司问题频出的客服中心。 走进进客服热线中心的第一天，迪克就感到：“虽然我们都在忙碌地工作，但是我们不可能赢。”“如果有找借口奥运会，我们中心一定获得金牌”。 现状：管理层不断更换；业绩倒数第一；员工充满抱怨； 问题：迪克该怎么做？ A:末位淘汰绩效差的员工，以此效法 B:和员工一起工作，以身作则，影响员工 C:调查民意，听取声音，然后召开全体大会 • 二、立足全局的决策力 • 案例介绍 • 杰克•韦尔奇的危机管理 • 决策案例：该不该录用？ • 决策树 • 矩阵分析法 • 树形图逻辑分析法 • 矩阵分析法 • 案例的启示： • 决策是有风险的，所以要慎重 • 决策既要尊重原有的制度，又要灵活创新 • 决策是一种资源和利益的取舍，局部服从大局，短期服从长期 • 决策人需要承担因此而带来的后果 • 三、选贤用能的组织力 • 面试的三个问题 • 案例讨论：录用谁？ • 有五个人共乘一艘轮船，突遇大风而沉没，幸运的是搭上了两个救生艇。一艘为年轻的女性玛丽、水手麦克和老人罗勃。另一艘则为玛丽的未婚夫彼德和他的表弟捷克。在狂风中两艘船走散了 • 讨论 • 为什么大多数人的选择不一致？ • 是什么在影响我们的判断和决策？ • 我自己的“真理”一定是真理吗？如何正确理解别人的“真理”？ • 你做出这样排序的出发点是什么？ • 聘请销售人员时需要考虑的销售人员特质有哪些？ • 【案例】杰克韦尔奇的用人之道 • 案例讨论——当主管与骨干发生冲突 • 大前研一： ——所谓授权，就是对下属进行投资。必须考虑到对顾客的风险，也就是事业的风险。 ——如果把必须为顾客而做的工作设定为100 ，下属能够达到的水平设定为X的话，能够懂得“100-X=自己的工作”的人才是真正的管理者。 • “扬长”还是“补短”？ • 领导者---成员交换理论 • 只有同事，没有朋友 • 案例讨论：《下海》 • 案例讨论：《下海》 • 案例的启示 • 授权后，如何持续的支持？ • 在推动组织变革中，最高权力机构如何保持明确的立场？ • 在“民主”的外衣下，如何集中？ • 四、绩效超长的管控力 • 老虎型员工的激励 • 过程性的激励——当员工工作犯了错 • 案例讨论： • 过程性的激励——当员工取得了成绩 • 依据具体事实评价,忌说空话、套话 • 当众赞扬，但要掌握个度 • 及时激励，避免效应递减 • 过程性管控——为什么下属没有完成工作？ • 案例：卡里案例引发的思考 • 绩过程性管控： • 最佳实践分享1 • 最佳实践分享 2 • 某警察署每两周召开辖区运营管理会： • 卓越领导力与团队管理 • 案例启示：绩效管控的SMART原则 • • 过程性的管控与监测会 • 成就主导型员工的激励 • 权力主导型员工的激励 • 归属主导型员工的激励 • 领导者的“传动”作用 • 领导者的二元能量 • 管理者者晋升理论 • 案例：神州数码郭为的反思 课程小结：互动与分享