高绩效团队建设与管理

讲师资历

课程目标

学习目标： 1、 例举高绩效团队的六大特征 2、 目标绩效管理，确保绩效达成 3、 模拟运用员工辅导的标准流程和话术，有效进行员工辅导 4、 运用有关工具和方法，由内而外激发员工动力和潜能 5、 例举团队发展的4 个阶段及解释对应的管理者技巧

课程大纲

课程大纲 第一讲 高绩效团队的六大特征 一、Direction方向明确 案例：阿里巴巴的三板斧 1．愿景、使命、价值观建设 2．目标管理 二、Roles 明确角色、职责和期望 1．岗位描述 2．年度目标设定 三、Systems 完善机制、系统、流程：决策/问题解决流程，计划、 跟踪和控制， 高效会议，绩效考核评估 四、Learning学习力 1．从知识获取到学习力，学习力的本质 2．学习型组织的特点 3．打造学习型团队的实践方法 五、Leadership领导力 1．领导与管理的区别 2．有关领导力的5大误解 3．领导力的9大法则 4．高绩效团队思维 1）双赢思维 2）知彼解己 六、Communication沟通 1．公开沟通，分享信息 2．尊重差异 3．有效冲突解决 第二讲 目标绩效管理，确保绩效达成 一、现状和挑战：员工表现不好的四种主要原因 二、目标绩效管理的定义和价值 三、 目标绩效管理流程 1．目标设定与计划制定 1）平衡计分卡：目标设定的覆盖范围 2） 目标设定与计划制定的SMART原则 3）如何把目标转换成任务  KPI如何设置：定义关键点，管理过程  鱼骨图分析法 4） 模板格式的运用：三要素（目标、行动方案、衡量标准） 练习：个人年度目标设定或修正 2．绩效实施与管理 角色扮演：如何与员工定期的回顾？  提供实时反馈：基于业绩和行为，观察，信息，倾听和确认  建设性反馈技巧  工具一：CSS工具的运用（继续…，停止…，开始…）  工具二：一分钟称赞  工具三：一分钟更正 3．绩效评估：绩效评估的4大关键要点 4．绩效结果沟通与运用 第三讲 有效员工辅导，促进员工成长 一、能力建设的整体解决方案 1．10/20/70法则，工作中去学是提升的主要方式 2．工作中学的几种方式：负责新项目，轮岗，辅导，导师制 3．情景管理的三种方式：指令、辅导、授权，针对性、差异性员工管理和指导 二、员工辅导 角色扮演：小王业绩只完成75%，如何辅导他？ 1．现状及困难：案例说明辅导的误区，以及辅导后无改进效果 2. 辅导的定义和价值 3．辅导流程（每步流程配合角色扮演） 1）识别机会：抓住员工需要被辅导的机会，同时需要避免不合适的时机 2）明确状况：运用提问工具，合适的提问方式 VS 不合适的提问方式 3）发展解决方案：员工自己主导找到解决问题的方法 4）克服阻力 5）阐明结果：正面的和负面的，公司的和个人的 6）获得认可（行动计划）：确保员工认可以及采取改进行动 7）提供支持：需要的时候提供帮助，但不要转移责任 分组演练：每组3人（主管、下属、观察员），采用辅导流程观察表记录并反馈 第四讲 高效员工激励，由内而外激发动力和潜能 一、员工需求分析 1．明茨伯格的双因素激励理论：精神激励 VS 物质激励 2．马斯洛需求层次理论在职场上的运用，以及新生代员工的差异 3．GFI模型：方便，简单，使用 案例分享：如何运用GFI激励员工 二、愿景培养，树立更高视角 案例分享：亚太总裁的离别赠言 1．是否具有愿景，会决定对于工作的三个不同层面的理解 2．愿景的内容及培养方式： 1）公司及个人层面包括的内容 2）如何培养： 案例分享：甘地的故事（领导者成为榜样） 方式：表率，分享，活动，经典书籍等 三、鼓励员工发展，及有效授权 1．员工发展的方式：轮岗、培训、负责项目、导师、辅导他人、额外责任 2．有效授权 分组讨论：授权主要的障碍，及如何做好授权？ 1）现状分析：不喜欢授权的原因 2）授权的价值  匹格玛利翁效应及罗森塔尔实验：员工发展的高度取决于你对他们的期望  授权的好处 3）．如何授权  事务分类及对应的授权要点（授权矩阵）  授权的关键原则 四、管理实践：职场激励驱动5因素 1．具体包括哪5因素 2．管理者对应如何去做 第五讲 团队发展阶段及对应管理要点 分组讨论：团队建设分为哪几个阶段？及每个阶段的特点 一、团队发展四阶段及管理者的误区 1．团队发展的四阶段 2．管理者常见的误区 二、团队建设的四个阶段的特点及管理技巧 1）Forming 组建期的特点，及管理者的技巧 2）Storming 冲突期的特点，及管理者的技巧 3）Norming 规范期的特点，及管理者的技巧 4）Performing 表现期的特点，及管理者的技