《业务目标跟踪管理与领导力塑造》

讲师资历

课程目标

● 认知管理约束与领导影响对团队带领的本质区别 ● 掌握领导力提升的六个行为认知及误区解读 ● 定位管理者角色对团队负责、结果负责、领导负责 ● 掌握管理沟通的核心方法与团队激励途径 ● 学会进行工作压力疏导提升团队凝聚力与执行力 ● 掌握团队正能量文化建设的八个方法 ● 掌握目标设定的八个原则与跟踪管理方法 ● 转变固化的思维模式，适应90后新一代管理方式

课程大纲

第一讲：为什么团队越来越难带？——人群变化、思维变化 思考：70后、80后、90后、00后的差别管理 一、为什么管理者能力要求越来越高？——团队打造是组织绩效根本 1. 约束权力有限：1）生活压力源减少；2）工作可选择机会增多；3）性格随意不受约束 2. 管理负面影响：1）被动执行例行公事；2）有行动没结果；3)负面对抗情绪阻碍推进 3. 人员流失变动：团队归属感不足、组织认同感不够、职业心态不成熟、价值观不统一 4. 绩效难以持续：没有稳定的团队就没有稳定的业绩，心态不定则无心工作导致业绩差 5. 缺乏战斗状态：在岗而未尽职责、团队目标不统一、协作分工难以配合、意愿性不强 6. 领导三大危机：1）德薄而位尊；2）智小而谋大；3）力小而任重 案例：富二代传承 案例：中日美文化对比 二、如何提升领导者团队影响力？——标准管事、理人收心 互动：摒弃私信、方成大事；若无此心、别立大志。 1. 领导魅力五大核心元素1）包容2）格局3）境界4）真诚5）随和 案例：袁绍与曹操 2.分享与担当：职场以结果价值交换为原则、经纪人角色、利益扩大化为合作基本驱动 3. 团队赋能：接受团队约束以资源获得为前提：产品资源、客户资源、平台资源 4. 尊重强化：尊重人品性格、尊重行为选择、尊重工作价值、尊重团队平等原则 5. 融入减少摩擦：弱化权力约束、统一目标行动、非正式沟通情感拉近、谦卑请求帮助 6. 强化引导技术：1）激发工作意愿度；2）提升必备业务技能；3）激励沟通引导行为。 7. 团队管理的五项危机：1）没制度；2）没人情；3）没信誉；4）没分工；5）没奖惩。 案例：出租车上丢失的钱包、批评的有效性分析（迟到、犯错） 工具：行动计划表 三、为什么说团队管理能力不足？——获得尊重与信任 1. 只会要求不会引导：不习惯被管理而习惯被引导，以工作达成成本最低的效率提升行为 2. 只谈工作不谈生活：经营生活而不仅是工作1）公司家文化2）非正式沟通3）融入团队 3.过于理性感性缺失：管理中人性化缺失严重影响团队稳定及工作行为、对人对事要区分 4.处前为害处上为压：建人脉资源，聚人成势，组织绩效归结团队长。案例：星巴克育人 5.过于苛刻缺少认同：信心意愿远比个别行为失误对组织贡献突出、专心作对用心才能做好 6.压制而非解决问题：负能量引导解决、评判者转化为参与者、激发团队思维突破创新 7.只对事而忽略人情：肯定人评论事、自我批评减弱对抗情绪、参与者而非评论者身份 8.严苛下级特权上级：特权开放建立在公开机制基础上、岗位歧视嫉妒、客观评价标准 9.为情绪失控找理由：不应该的想法、行为任意无约束、增加管理成本、批评代价巨大 10.倚仗权术忽视真诚：并非套路得人心、真心相待换来团队凝聚、发心不对努力白费 互动：长期招聘的企业评价 案例：“弟子”虚荣心 第二讲：如何从“技术岗”成长为“管理型”人才？——角色定位 案例：项羽的悲剧——千军易得一将难求，难在哪？ 一、为什么领导者辛苦付出却不被认同？——团队职责模糊 1. 管理角色：1）团队绩效是衡量个人能力的唯一标准；2）承担团队责任3）为结果负责 2. 达成团队工作目标匹配的三个岗位职责任务：1）统一目标计划2）公平奖惩3）反馈 3. 运用岗位权力达成目标所需三项资源调配：1）岗位设定；2）人岗匹配；3）对外沟通 4. 突发重大事项解决以结果为导向：对结果负责、对上级负责、对团队负责、对职位负责 5. 职能：1）看势、人员培养市场趋势；2）用人、人岗匹配；3）平衡、没有对错只有合理 6. 业绩跟踪确认五项工作重点：1）明确职责与阶段性目标达成；2）梳理工作事项与时间配比；3）常规性事件罗列与对应时间；4）突发不确定项占比分析；5）可准备预防项应对措施 二、为什么战斗力不足？——团队成长不足（团队成长根本在于团队长成长） 1. 领导者必备核心“四项”能力 1）行为观察能力【看】2）逻辑分析能力【想】3）演讲沟通能力【说】4）专业业务能力【做】 2. 培养业务能力：1）规律性事件复制强化2）突发性事件备选方案3）技术性工作经验萃取 3. 培养管理能力：1）没有好坏、只有合适2）允许犯错不贰过3）教人先教己、劳力上劳心 4. 部署培养的七步流程：1）告诉他该做什么（职责）；2）告诉他做好的标准是什么（标准）； 3）告诉他为什么（原理）4）训练他如何做好（培训）；5）让他去做（授权）； 6）修正，直到完成目标（检查）；7）要渲染重要性，引起重视。（激励） 三、如何建立部署工作认同感？——影响力带动与管理沟通 1. 沟通的目的：为解决问题沟通、为规避错误沟通、为建立团队秩序沟通、为改变行为沟通 2. 沟通的方法：肯定主观谈客观、肯定人再说事、急着说事情慢着说心情、先说铺垫 3. 沟通对象的深度属性分析：组织团体、个人行为、单一事件、规律性事件、特例事件 4. 情绪自我调整的三个措施：1）团队中抹去个人性格2）理性控制锻炼3）借力外部监控 5. 表述结构设计的三个原则：1）认同感建立；2）化解抵抗心理；3）多启发、少命令。 6. 领导者六个类别：1）代替干；2）带着干；3）给方法；4）给方向；5）给指标；6）散养 7. 任劳任怨源于角色定位认同：1）评定岗位价值；2）岗位能力匹配；3）岗位酬劳匹配。 案例：员工习惯性迟到沟通 沙僧角色分析 工具：问题分析解决流程表 第三讲：行之有效的团队工作驱动力——心态激励 一、如何深层次激发内心驱动力 1. 工作动力缺乏的四点原因 1）愿景规划没有未来2）物质不足当下需求3）工作缺少价值意义4）工作状态缺乏兴趣 2. 激发个人价值体现:1）成就感2）目标驱动3）鼓励初心少说对错4）信心传递坚定信念 3. 如何激发工作动力？1）承担家庭责任2）付出回报因果相对3）执行结果的价值与收获 4. 工具：激励五项原则：1.参与存在感2.决策信任感3.惩罚4.成就荣耀感5.反馈及时 5. 公平机制设定基础：1）标准明确可衡量；2）结果公示透明；3）标杆案例可验证复制 案例：楚汉风云 游戏设计原理分析 曾国藩的幕府之变 二、如何进行压力与负面情绪疏导？ 1. 营造轻松氛围：正襟危坐、公事公办、严肃公众批评、禁止闲谈、独立缺少交流 2. 非正式沟通：非制度性红线事件不提及人品、肯定人而交流事、场景选择与方式选择 3. 强烈认同感：赞许为人能力、认同选择及观点认知、分析规律性及客观因素影响程度 4. 可行性分析：成功事例证明、困难点分析梳理及应对方案、关键性节点正向反馈激励 5. 给与行动支持及心态鼓励：资源对接、思考判断、方案制定、信心建立、保护措施等 三、如何建立正能量团队文化？ 1. 言行一致表率：部署既关注你说什么，更关注怎么做，正气营造。互动：口令一致 2. 核心团队打造：通过个人行为影响一小部分人认同，通过小部分人影响整个团队认知行为 3. 梳理标杆典型：组织强化正面影响，建立参照标准，保持团队士气上扬，行为驱动行为 4. 积极氛围营造：团队工作氛围轻松、打造组织目标感、参与感、成就感及平等文化建立 5. 感恩文化传承：发现美好并表达谢意、感恩是传承不是教育要求、团队凝聚力和核心元素 6. 内部竞争拔河：责优互差，优秀是组织稀缺劣势群体，公众批评既是保护同时激励团队 7. 意见反馈机制：问题不会因为抑制而消失、解决问题是企业进步的重要途径、群策群力 8. 建立公平机制：晋职加薪的公平可视化激励优秀员工、相比领导决策更相信公示公司文件 案例：鹤立鸡群 第四讲：如何具备岗位胜任能力？——目标设定与跟进达成 讨论：区分目标VS口号——行动计划与监督反馈机制 一、团队目标设定八项合理性原则 1.自愿性原则——主动执行：行为习惯证明自己观点正确定，自愿性更有利于完成承诺。 2. 数据性原则——定位合理：工作事件存在一定规律性，遵循过去经验预测未来更准确。 3. 阶段性原则——目标分解：过程监督有利结果的可控性，阶段性反馈有利强化目标感。 4. 计划性原则——可行性强：纸上谈兵不是完全没有价值，没有计划无法管控监督执行。 5. 标准性原则——量化对比：工作跟进及目标达成依据标准可衡量，避免主观因素判断差异。 6. 激励性原则——驱动力大：紧靠个人意愿责任心很难达成预期目标，需要借助团队激励。 7. 价值性原则——荣耀感强：明确目标达成的价值，赋予精神意义感，塑造执行者自我实现。 8. 奖罚性原则——外部驱动：对人讲文化，对事讲原则。制度无情人有情，原则大于人情。 工具：启动大会召开流程 二、如何确保如期达成目标？——过程把控 1. 节点性——及时反馈价值：确认行动是否偏差、确认目标是否调整、便于负责人控制协调 2. 结果性——反馈信息三原则：讲述事实不说观点、先说结果再说过程、其次原因 3. 指导性——工具：方案整改四步模型：1.结果呈现2.原因分析3.经验萃取4.流程制定 4. 合理性——大局观判断事项选择：只有合理没有对错、以结果导向为原则、人性化体现 5. 目标管理的的四个原则：行动必有计划、计划必有承诺、承诺必有检查、检查必有奖惩 案例：刘铭传与陈国瑞火拼 、诸葛亮挥泪斩马谡 工具：事项跟进反馈表 三、团队奖罚机制原则 1. 商业结果交换思维：市场竞争只认结果价值交换，不认态度、不认行为、不认客观因素。 2. 结果不定把控过程：谋事在人成事在天，过程控制是企业承担非人为因素所带来的损失。 3. 过程无效分析原因：过程无效企业负责一定的管理监督责任，分析原因作为改进的经验。 4. 原因外在评估态度：企业对人才的培养计划源自企业社会责任心与自我成长进取意识。 5. 对人讲文化对事讲原则：纵向管人、横向管事，目标管人、流程管事，基于目标实施管理。 案例：一封邮件的争议 好心办坏事的“小王”