银行产品经理综合技能提升

讲师资历

课程目标

● 明晰产品经理的角色定位 ● 了解产品经理能力打造的各个方面 ● 提炼不同经济现象背后的大趋势 ● 掌握不同类型企业的痛点 ● 从客户需求层次出发做好产品分类 ● 从人性的角度做好分级营销思路设计

课程大纲

导入：银行产品经理的角色认知 1. 银行产品经理的角色定位 2. 银行产品经理的存在价值 3. 产品经理岗位的三大职责 1）产品内部培训 2）产品外部营销 3）产品销售框架搭建 4. 产品经理需具备的三大技能 1）对整个市场有最基础的判断 2）客户需求的感知能力 3）良好的沟通能力 现场互动：讨论产品经理与客户经理的差别 第一讲：银行产品经理所面临的环境与现状 一、产品经理的现状 1. 困于案头工作——会议、报告、统计等工作占用了绝大部分时间和精力 2. 营销产品的本位主义 1）只从产品本身出发——忽视客户痛点 2）只从本行出发——忽视同业优势 3. 营销技巧的缺乏 1）单个产品运动式营销 2）价格战式营销 4. “孤军作战”的产品经理 二、产品经理面临的环境 1. 金融行业的产能过剩 2. 外部监管高压+内部业绩高压叠加 3. 银行产品的同质化和后知后觉 三、产品经理的三大误区 1. 督导通报有余——协助营销不足 2. 鹦鹉学舌足够——设计创新缺乏 3. 了解产品充分——吃透人性偏弱 情景模拟：产品经理的日常工作 第二讲：银行产品经理的能力打造 一、一精多熟——专业技术能力 案例分析：产品经理不能把自己局限在太狭窄的专业领域 二、紧抓痛点——洞悉人性的沟通能力 1. 内部协调沟通中的三大技巧 1）换位思考 2）借力思维 3）专业标签 演练：运用专业化设计说服授信部门为困境企业增加授信敞口 2. 外部营销交流中的差异化手段 1）对人员分级差异化 2）对行业分类差异化 案例解析：两种营销方式的对比 1）一种：不顾痛点罗列产品 2）另一种：发掘痛点解决需求 三、搭台造势——组织协调和资源运用能力 1. 争取考核资源 1）兵马未动粮草先行 2）考核导向是学习产品最大的动力 2. 安排人力资源 1）做好产品经理间的分工配合 2）搭建产品经理成长阶梯 3. 用好领导资源 1）搭台造势——内部竞争氛围打造 2）督导推动——鼓励先进鞭策后进 3）高位营销——领导出面事半功倍 4）沟通上级——争取有利考核任务 现场互动：考核资源分配上客户经理和产品经理如何侧重的问题？ 四、快捷有效——提升自我管理能力 1. 工作分清楚轻重缓急 1）重要且紧急——立即做 2）重要不紧急——其次做 3）紧急不重要——拖一拖 4）不重要也不紧急——可不做 案例分析：产品经理的不同工作紧急性分类 2. 打造有效的拒绝技巧 3. 遵循自己的生物钟 4. 不要成为完美主义者 5. 做好授权下属的工作 五、看穿本质——透过现象看本质的总结能力 1. 热点现象 1）金融行业强监管 2） 制造业的扶持 a降费减税 b增加补贴 c提高办事效率 3. 房地产和政府 2. 本质 1）银行业对公业务的重心 2）回归制造业 3）面向中小企 4）找寻弱周期行业 案例分析：政府怎么做？ 第三讲：产品经理前瞻性的思路 一、前瞻性思路——小微企业经营正规化 1. 小微企业正规化的原因 1）政府政策引导 2）银行授信要求及价格驱动 3）企业自身发展壮大的要求 a融资更易 b融资更便宜 c经营进入良性循环 2. 小微企业正规化对产品经理的意义 1）对公产品覆盖成为可能 2）提升产品贡献度 3. 小微企业正规化后的批量获客路径 1）成立或者规范过程中政府关键节点的突破 2）各类民间组织的活动对接 3）中介机构不可忽视 a代理记账机构——寻找失去的客户 b信息科技公司——承办会议 c会计师事务所——寻找现有客户 d外贸代理公司——挑选上游切入 4. 小微企业正规化后的产品套餐式营销 1）结算套餐——突出免费、方便 2）授信套餐——针对不同人的偏好 3）理财套餐——突出贴身 二、中大企业的供应链化 1. 具备基本条件 1）有相当数量上下游客户 2）这部分客户需要融资且无抵押 3）采购和销售量大，但利润越来越少 2. 产业金融的发展路径展示 1）从现金结算转银承 2）从银承转商承 3）从依赖银行到成立金控，线上化 案例：TCL金控的成功之路 三、产业转移背后的境外企业支持 1. 产业转移过程中的合规性引导 2. 产业转移初期信用传导设计 3. 产业转移中后期的资金渠道搭建 总结：如何把失去的客户群找回来