《非人力资源的人力资源管理》

讲师资历

课程目标

▲ 深入理解企业管理人员（部门经理、主管）在人力资源管理中的角色定位； ▲ 理解胜任力冰山模型，掌握确定人才选拔的标准的方法； ▲ 运用STAR提问框架，掌握基于胜任力的行为结构面试技巧，提高选人的精准率； ▲ 学习人才盘点的工具九宫格模型，掌握任用人才的方法； ▲ 运用70-20-10人才培养的工具，掌握培养人才的方法； ▲ 了解不懂年代员工（60-70-80-90）的特征，洞悉不同类型员工需求的关键点； ▲ 运用GROW成长模型，掌握教练的关键技术，有效开展员工辅导；

课程大纲

破冰：

1. 视觉化的互动游戏:你希望自己从此次培训的收获是什么?

2. 小组分享你选到的图片，用2个关键词形容这幅图画，并解读你的期望。

第一讲：人力资源管理认知

一、人力资源管理的目的

1. 什么是管理

2. 管理者的困扰

3. 传统人事管理与现代人力资源管理

小组讨论：人力资源管理与我们有什么关系?

二、人力资源专业部门与业务部门的关系

1. 传统人事管理与现代人力资源管理的区别

2. 人力资源专业是企业内的专业指导

3. 业务部门是实用技术，HR是专业技术

互动练习：在选、育、用、留、汰中两个部门的职责对比

4. 直线经理掌握人力资源技巧的好处

5. 每个直线经理的目的都是绩效

案例分析：500强跨国企业玛氏公司的具体案例

三、直线经理人力资源管理的重点

1. 人-岗-绩效

互动讨论：直线经理如何理解“因岗设人、还是因人设岗?这两种思路和员工及部门绩效有什么关系?

第二讲：“识”与“选”-寻找与定位

一、人才资源配置与组织发展

1. 部门人力资源需求分析

2. 部门人力资源计划

小组讨论：部门主管都在人力资源规划方面的贡献是什么?

二、选拔人才的基本原则

1. 人才标准

2. 冰山模型-人才的胜任力模型

3. 人才匹配确认三个原则

1)岗位胜任力

2)企业文化匹配度

3)团队匹配度

案例分析：曾国藩识别人才的案例-三个匹配原则的应用

三、面试技巧-基于行为的结构化面试

互动问题：为什么招人这么难?

1. 面试中都有哪些误区?

2. “基于行为的结构化”的方式

案例分析：汇丰集团中国软件中心在快速发展中的招聘问题

3. 有效的“结构化问题”

互动练习：哪些是有效的结构化问题?

4. 针对STAR设计各种结构化的面试问题

互动练习：给一个具体的背景进行模拟面试(简历分析/面试角色演练/复盘)

5. 新员工入职管理和支持

第三讲：“用”与“育”-培训与辅导

一、用人：发挥员工优势

1. 团队成员的匹配模型(DISC模型)

2. 用人的原则

1)用人所长，注重贡献

2)用人不疑与疑人要用的辩证关系

案例：诸葛亮用人的失败案例的反思

小组讨论：如何运用DISC模型了解员工的特长和短板

二、育人：建立学习型团队

1. 让培训的效果落地

2. 激发员工的学习激情和潜能：70-20-10的人员培养发展原则

小组讨论：你如何结合本团队成员的能力和意愿，运用70-20-10工具制定个人发展计划?

三、直线经理运用GROW教练模型员工进行辅导

1. 个人管理风格的觉察与调整

2. 开放式提问的好处

3. 动力对话模型-GROW成长模型

角色演练：基于GROW模型的员工辅导技巧的应用：模拟辅导场景，进行经理和员工的对话角色扮演、分享和反思。

第四讲：“留”与“汰”-激励与管理

一、不同年代员工的特点及应对策略

1. 正确理解80、90后员工的特点

2. 通过授权激励人才成长和保留优秀人才

3. 对优秀员工的培养和发展：70-20-10的个人发展计划

4. 对高潜能人才的职业发展辅导

二、挖掘员工的需求，找到激励员工的关键点

1. 马斯洛的需求层次

讨论：如何识别员工的需求并激发员工的能动性

三、有效管理敬业度

1. 什么是敬业度

2. 敬业度的12问

3. 新员工的融合(“三定”,定职责、定角色、定心情)

4. 给团队持久的能量加油站-人人参与的敬业度管理

案例分析：玛氏食品集团敬业度调查的结果应用

四、有效地解决员工投诉与抱怨

1. 正确理解员工的投诉与抱怨

2. 转抱怨为请求

3. 管理者的沟通三大要素(同理心、积极倾听、有效提问)

4. 有效地运用“情感账户”

5. 建立充满正能量的团队文化

五、根据绩效与意愿/价值观匹配度识别不合格的员工

1. 低绩效员工管理三锦囊

1)及时反馈，管理期望值

2)制定个人绩效改善计划，跟踪结果

3)情理并进，立场明确，坦诚沟通

讨论：淘汰不合格员工的具体挑战以及应对方法

第五讲：绩效管理-人才管理的制胜之道与术

一、绩效管理对企业管理的特别意义

1. 绩效管理的流程

2. 直线经理在绩效管理的角色

3. 绩效管理的本质

1)如何管理KPI

2)如何使它成为指挥棒

案例分析：某集团公司绩效咨询的绩效管理咨询落地案例

二、目标管理是绩效管理取得成功的前提

1. SMART目标的原则

2. 提取KPI指标,建立KPI指标库

3. KPI进行分解

1)由上而下

2)由下而上

4.四步提炼出KPI

1)公司的战略理解

2)公司战略解码BSC的四个维度(平衡计分卡)

3)确定关键绩效因素

4)部门目标到个人目标的分解

案例分析：某公司的各个部门的KPI指标设计案例分享

讨论：根据本团队的情况，如何提炼KPI?

三、定性考核指标制定

互动讨论：什么因素会导致企业“上下不同欲”

1. 如何将无形的指标“行为化”

1)需要设立无形的指标的管理场景

2)设立无形的指标的提炼技巧：SMART原则

互动练习：请学员练习设立无形的指标，小组交流并点评和辅导。

四、绩效文化的作用

1. 什么是文化?

2. 文化是一种无形的绩效指标

3. 企业领导的“以身作则”形成一种“心锚”

案例分析：阿里巴巴的绩效管理体系分析和应用注意事项

五、有效的绩效面谈和绩效辅导

视频分享：绩效面谈的几个常见场景的视频观看和现场点评

1. 员工接受改进建议的前提是接受结果

2. 5步完成正确的绩效面谈

1)步骤一：面谈前的准备

2)步骤二：面谈开场-明确绩效面谈的目的和流程

3)步骤三：绩效结果的反馈-STAR模型及SBI情景-行为-影响的客观反馈框架

4)步骤四：聆听和回应员工对绩效反馈的想法

5)步骤五：探讨下一阶段的绩效计划和需要的支持

角色演练：不同场景的绩效面谈的模拟角色演练，点评和反思。

学习回顾与行动承诺

1. 通过增强人力资源管理技巧，成为卓有成效的管理者

2. 学习分享与行动计划

互动游戏：旋转木马的分享游戏：学员围成内外两圈，如旋转木马一样，组队逐一分享在课程中获得的收获，激发课后应用实践的承诺。