HRBP的建设与管理---如何贴近业务并助推业务目标的实现

讲师资历

课程目标

课程大纲

1． 企业所面临的竞争对HR工作带来的挑战

Ø 目前企业所面临的竞争挑战有哪些

Ø 这些挑战所带来的重要意义

Ø 在这些挑战前提下，传统HR工作的重新定位

Ø 变革中的人力资源管理四角色模型介绍

Ÿ 分别从战略、运营、人员、流程四个方面介绍

2． 人力资源管理价值链介绍

Ø 互动交流：华为公司的工作效率为什么会这么高

Ÿ 1997年末，任正非访美的体验与感悟

Ø 人力资源管理价值链介绍

Ÿ 华为公司能持续健康发展，根本原因是很好的解决了人力资源管理价值链的问题

Ÿ 人力资源价值链的诠释

Ÿ 为什么很多企业创业成功，但却总是长不大

Ÿ 讨论交流：人力资源管理价值链的内涵

Ø 企业组织能力建设与业务发展的平衡理论

Ÿ 为什么软性的组织能力能支持业务发展

Ÿ 交流讨论：软性的组织能力包括哪些内涵

Ø 在什么情况下，需要进行人力资源管理的体系建设

Ÿ 企业不同发展阶段需要重点关注的领域

Ø 组织能力是什么

Ÿ 如何理解组织能力

Ÿ 组织能力包括什么内容，组织能力三角介绍

Ÿ 分组讨论：每一个能力，应该如何获取和评判

Ø 案例介绍：华为公司是如何走出混沌的过程介绍

Ÿ 华为公司的人力资源部门在中期发展过程中的组织结构介绍

Ÿ 华为公司支部建立在连队的具体做法

3． 人力资源管理三支柱暨HRBP的产生与作用

Ø 华为公司三十年发展历程，战略、组织能力、人力资源管理三者之间的匹配介绍

Ÿ （每讲解一个发展历程，就引出人力资源管理建设的相关问题）

Ø 华为公司从混沌状态走出来的过程介绍

Ÿ 华为公司的支部建立在连队的具体做法：人力资源组织的演变与发展

Ÿ HRBP产生的雏形与缘由：业务发展所带来的必然

Ø 人力资源人员如何贴近业务

Ÿ 人力资源管理工作从战略发展点出发的具体模型介绍

Ø HRBP贴近业务与业务共同实现目标

Ÿ 交流讨论：HR人员与业务人员在合作上的分工与各自的职责

Ÿ HRBP人员如何理解业务，并提供解决方案

Ÿ 分组讨论：设定某业务背景，HRBP通过哪些方法提供解决方案

Ø 人力资源管理的三支柱模型介绍

Ø 在企业什么阶段需要进行三支柱的人力资源管理设置

Ÿ 人力资源合作伙伴功能介绍

Ÿ 人力资源专家中心功能介绍

Ÿ 人力资源共享服务中心的功能介绍

4． HRBP如何帮助业务部门实现组织目标

Ø 小组讨论：HRBP的任职要求

Ÿ 应知（理论方面）有哪些

Ÿ 应会（技能方面）有哪些

Ÿ 核心胜任素质（冰山下面部分）有哪些

Ÿ 互动：你本人最适合哪一个角色

Ø 分组讨论：HRBP的考核指标有哪些

Ÿ 任务的要求分别是什么

Ÿ 评价的标准分别是什么

Ø 小组研讨：HRBP如何才能不会从伙伴沦为伙计

Ø 案例设定：被收购的一家企业，HRBP如何快速发挥作用和价值

Ÿ 小组研讨：从哪几个方面入手开展工作

Ÿ 方法和策略介绍

Ø HRBP的自我修炼与转型

Ÿ 企业内部的推动作用

Ÿ 意识、能力、行为三个方面的改变