研发团队建设和激励

讲师资历

培训时长	2天
授课对象	企业决策层、研发或技术总监/经理、市场总监、战略规划经理、产品规划经理、产品经理、项目经理、市场经理 、研发人员
授课方式	内训

课程目标

课程大纲

¨ 快速打造高效团队

Ø 团队为什么那么流行？

Ø 团队不是乌合之众

Ø 研发团队的特点和管理难点

Ø 解剖团队的形成和发展阶段

  形成阶段

  震荡阶段

  规范阶段

  高产阶段

Ø 高执行力团队的6P要素

Ø 让群体向团队快速过渡 

Ø 如何构建面向实际操作的不同团队

  问题解决型团队

  自我管理型团队

  跨职能团队

  虚拟团队

Ø  案例分析：如何在现有的组织和治理结构下打 造一个跨职能的团队

  

实例：标杆企业的研发人员的能力模型

 

¨ 卓越团队领导和有效员工管理

Ø 衡量团队执行力的两个尺度

Ø 领导不等于管理

Ø 如何判断领导者的行为

Ø 对团队实行情景领导

  指挥式

  教练式

  支持式

  授权式

¨ 团队对个人的影响和压力

Ø 个人执行力：意愿和能力

Ø 责任、承诺、技能三角形

Ø 克服团队的缺陷和阻碍

  组织结构阻力

  管理层阻力

  个人阻力

Ø 信任与协作

Ø 有效管理6种棘手人员

Ø 高执行力的管人法宝：PDCA

案例：对于西游记团队的质疑，研发团队管理中的误区和陷阱

 

¨ 团队目标管理和计划执行

Ø 团队目标管理要义

Ø 目标制定的黄金法则：SMART准则 

  明确性

  可衡量性

  可接受性

  现实性

  时限性

Ø 目标的检查衡量标准

Ø 避免目标陷阱

Ø 目标挑战如何制定挑战性目标

Ø 目标应该简明，计划应该详尽

Ø 从目标到计划的对话五步骤

Ø 如何制定一个可操作的具体计划

  分解任务

  定义角色

  明确完成标准

  估计时间

  编制甘特图

Ø  计划的执行和控制技巧性和现实性的平衡

案例：员工为什么沮丧——计划中的乐观主义的危害

 

¨ 角色定位和团队激励

Ø 对团队成员进行角色诊断

  实干者的角色特征和优缺点

  协调者的角色特征和优缺点

  推进者的角色特征和优缺点

  创新者的角色特征和优缺点

  信息者的角色特征和优缺点

  监督者的角色特征和优缺点

  凝聚者的角色特征和优缺点

  完美者的角色特征和优缺点

  技术专家的角色特征和优缺点

Ø 人的需要层次分析

Ø 激励保健双因素

Ø 人的期望决定了人的行为强度

Ø 如果不公平，后果有几种？

Ø 正强化和负强化

Ø 激励的盲点

Ø 提升绩效的常用激励手段

Ø 不同对象，不同激励

  指挥型员工

  关系型员工

  智力型员工

  工兵型员工

Ø X管理还是Y管理

Ø 案例分析：何为人才，何为职业化

Ø 实例：著名企业的研发人员的素质模型、考核和激励

 

¨ 团队决策与问题解决

Ø 在其位，谋其政

Ø 作为领导的三种常用决策手段

Ø 个人决策与群体决策的优劣比较

Ø 五种决策方式

  权威决策

  少数人决策

  投票决策

  共识决策

  无异议决策

Ø 无效决策行为

Ø 不做风险分析，请勿决策

  决策和决断力

  理性的决策技术：决策树

Ø 不完全理性决策与人的风险态度

Ø 如何寻找和定位问题的原因

Ø 如何在缺乏信息的情况下做决策

Ø 创造性地生成多种问题解决方案

Ø 采取行动，跟踪问题

Ø 波纹效应

Ø 企业核心问题解决的高手秘诀

  战略问题

  营销问题

  技术问题

  项目问题

  人的问题

Ø 问题解决的通用工具和技巧

Ø 实例：研发中的决策流程和工具

 

¨ 团队的有效沟通

Ø 如果沟通不畅，最糟的结果是什么？

Ø 沟通模式分析

  正式沟通与非正式沟通

  上行、平行、下行沟通

  单向沟通与双向沟通

Ø 在沟通中，领导者应该做什么？

Ø 七种沟通障碍

Ø 整肃沟通中的不良习惯

Ø 倾听的五种层次

Ø 积极倾听的技巧

  重点复述

  改述

  开放式与封闭式提问沉默

Ø 有效表达的技巧

  对事不对人

  陈述真实感受

  展示语言魅力

  发挥语言力量

Ø 恰当反馈的技巧

  正反馈

  负反馈

  修正性反馈

  无反馈

Ø 领导者在沟通中的作用

Ø 制定沟通计划

Ø 沟通的管理过程

Ø 沟通的道德

  跨文化沟通

  组织文化和团队的文化

  组织的真正含义：江湖 VS 组织

  实例：标杆企业的研发人员的选拔、培养、考核和激励体系