《绩效管理》实务培训班

讲师资历

课程目标

课程大纲

第一天：主题一：绩效管理之概论基础一、 绩效管理与传统经验管理的区别；二、 什么是绩效？绩效管理？三、 什么是绩效管理循环系统：四、 为什么要实现绩效管理五、 绩效管理在中国的现状如何六、 绩效管理在中国失败的原因分析1、 绩效考核不考核绩效2、 把绩效考核当成绩效管理3、 上下级之间缺乏沟通4、 绩效考核的结果运用不当5、 误认为绩效管理就是上级对下级做某事6、 误认为360度考核最科学7、 考核表格精美，语言专业，但无法操作8、 责任定位不清楚主题二：绩效管理的工具简述一、 关于目标与工作二、 绩效管理工具介绍1、 平衡计分卡2、 关键绩效指标KPI3、 目标管理法MBO三、 平衡计分卡1、 平衡计分卡的多角度理解2、 平衡计分卡的四个维度的因果关系3、 KPI与BSC的区别4、 平衡计分卡的平衡作用5、 平衡计分卡的优缺点6、 平衡计分卡的实施步骤四、 关键绩效指标KPI1、 什么是KPI2、 什么是目标、指标、指标值3、 SMART原则4、 KPI的三层含义5、 KPI的类型6、 KPI的三级指标体系7、 建立KPI指标体系的方法8、 建立KPI指标体系所需要的内容9、 建立KPI指标体系的七个步骤五、 目标管理MBO1、 目标管理的特点2、 目标管理的程序主题三：如何建立部门的KPI一、 利用价值树模型寻找因果关系，寻找部门的KPI二、 利用KPI分解矩阵法，寻找部门的KPI三、 责任人分解法四、 部门责任的“多、快、好、省”五、 如何制定业务部门、职能部门、研发部门的KPI主题四：如何制定岗位的KPI一、 岗位级KPI包括关键业绩指标KPI和阶段性工作目标ＧＳ二、 利用核心职责分析法提炼岗位级KPI四步曲：1、熟悉并理解岗位具体职责；2、确定核心岗位职责；3、分析核心岗位职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量的指标；4、对可衡量的指标进行分析，提炼（筛选）岗位的KPI。三、 目标任务分解法四、 业务部门岗位PKI设定五、 人力行政后勤部门岗位PKI设定六、 研发部门岗位PKI设定七、 高层、中层、基层岗位KPI的设定主题五：绩效之有效激励一、什么是激励二、对不同性格的人如何进行激励三、激励理论简介四、为什么要做即时激励五、激励员工的各种成本与方法第二天：主题一：绩效之沟通一、有效沟通的原则1. 维护自尊，增强自信2. 认真倾听，善意回报3. 鼓励参与4. 目光接触5. 做笔记6. 善于提问7. 复述或重复对方的话8. 总结理解二、沟通中体语忌讳1. 避免翘起二郎腿2. 避免打哈欠，伸懒腰3. 不要将手搂在头后4. 不要双臂交叉5. 不要来回抖动大腿6. 避免坐的太近或太远三、沟通中言辞要求1. 把事情理性化2. 使用“我”来代替“你”3. 负起责任四、沟通中其它技能1. 鼓励下属参与2. 认真聆听员工的看法和意见3. 关注下属的长处4. 谈话要具体，使用客观化的词句5. 保持和平的态度6. 是双方沟通而非演讲7. 不做假设和提前判断五、纠正员工错误的沟通步骤1. 以善意的态度指出问题所在2. 提出具体、客观的事实依据3. 讨论产生问题的原因4. 让下属提出解决问题的方法5. 双方同意解决方法6. 表示你对他的支持和信任 六、绩效反馈技巧1、正面反馈： 正面反馈要求：真诚、具体正面反馈具体步骤——具体说明下属在表现上的细节——总结和赞美反映了下属哪方面的品质——这些表现带来的结果和影响2、负面反馈：负面反馈要求：耐心、具体、客观、准确正面反馈具体步骤——具体描述下属的行为——对事不对人，描述而不是判断——描述此行为带来的后果——探讨下一步做法，提出相关建议主题二：绩效之辅导一、绩效辅导的流程二、绩效辅导的沟通渠道三、绩效辅导的时机四、绩效辅导的内容五、辅导跟踪模式主题三：绩效考核一、绩效考核的步骤二、辅导面谈的要点三、面谈的内容四、必需的面谈技巧　 　1、提问　　2、聆听　　3、建议　　4、回馈五、绩效考核面谈的若干原则六、绩效考核面谈的演练主题四：绩效结果的应用一、 用于报酬的分配和调整；（基于绩效管理的薪酬福利激励机制）二、 用于职位的变动；三、 用于员工招聘与配置效果的评估；（基于绩效管理的招聘与配置）四、 用于员工培训与开发效果的评估；（基于绩效管理的培训与开发）五、 用于员工个人职业生涯规划；六、 用于人力资源规划的效果评估；（基于绩效管理的人力资源规划）主题五：绩效文化的培育一、 绩效管理的十大原则；二、   绩效管理所需要的文化土壤 课程可以根据课前调研、课前沟通等专业定制培训大纲