任职资格体系与员工能力发展

讲师资历

培训时长	37
授课对象
授课方式	内训

课程目标

课程大纲

课程大纲  一、任职资格的价值典范1、中国企业面临的核心人才困境a)专业技术人才，特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价，以及薪酬激励问题如何解决？b)针对某个目标岗位，如何准备识人、用人，选拔人才？c)如何快速培养人才？如何培养后备人才梯队？2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念对比分析：某IT企业研发人才的素质模型，某企业人力资源管理岗位序列的胜任素质3、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？讨论：华为推行任职资格效果分析4、企业核心人才管理的整体解决方案二、任职资格体系设计——构建双重晋升发展体系一）职业发展通道设计1、任职资格体系的组成及各部分关系2、概念澄清：职位、岗位、能力案例：某IT企业职位、岗位设置，以及人岗匹配方案3、职业发展的内涵讨论：职业发展通道应该基于岗位晋升，还是基于能力发展？4、构建双重晋升通道的价值案例：华为的五级双通道5、职位类别划分——建立职业发展通道的基础案例：华为等优秀企业的职位类别划分（IT行业、地产行业、汽车行业等）案例：某企业职位类别划分、通道设计存在的问题6、专业技术类职业发展通道的二维模型——专业深度与广度讨论：人力资源通道设计模型7、管理类职业发展通道的三维模型——管人、管事、管平台8、职业发展通道设计过程演示、案例分享演练：职业发展通道设计9、级别、级等的设置规则10、通道各级别人员数量/比例控制规则二）任职资格等级标准设计1、任职资格等级标准的组成（经验+能力+业绩）讨论：为什么用绩效考核、业绩评价员工的能力水平存在问题？讨论：任职资格等级标准各组成维度应用方案2、任职资格等级标准（经验）的设计方法3、任职资格等级标准（业绩）的设计方法4、任职资格等级标准（能力——必备知识）的设计方法案例：HR各专业的必备知识5、任职资格等级标准（能力——专业素质标准）的设计方法——由行为看能力讨论：研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼案例：素质要项分级评价标准6、任职资格等级标准（能力——工作技能标准）的设计方法、举证库的设计案例：研发类、管理类、人力资源类工作技能标准演练：专业技能等级标准设计三、专业等级评价与薪酬激励1、任职资格认证评价的几种模式、优缺点对比2、任职资格等级认证流程框架3、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理案例：某汽车公司专家评委管理办法4、员工准备材料技巧案例：某员工准备的认证评价材料5、评委结构化提问技巧——STAR6、认证评价结果的管理案例：认证评价结果7、任职资格认证评价经验分享8、任职资格体系与薪酬体系的对接a)多种“固定薪酬”结构下，任职资格体系与薪酬体系的对接方案b)员工定薪与调薪案例：某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案9、保证双重晋升通道落地的综合措施四、管理者胜任力标准与评估1、管理类任职资格与领导力的区别与联系2、领导力模型的两种架构——混合式、分层式案例：某企业管理类任职资格标准模型3、管理者胜任力评估：360°测评+面谈评估模式案例：某手机公司中高层管理者胜任力评估样例4、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图5、管理者胜任力评估结果的应用——“领导、管理二维图”五、人才选拔与培养1、两种人才选拔的差异——目标岗位人才选拔、后备人才选拔2、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势3、人岗匹配案例：某企业财务经理的选拔4、后备人才选拔——什么样的人属于高潜质人才（HP）人才？5、人才培养721模型举例：人才培养721方案举例：基于能力评估的指导方案（IDP：个人发展计划）讨论：为什么学习地图建设实施效果不理想？6、基于任职资格体系的培训课程体系设计7、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区案例：王石为什么不培养接班人？案例：行业中典型的人才梯队建设8、人才梯队建设：资源池模型案例：某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设