《利润倍增的成本管控》

讲师资历

课程目标

课程大纲

课程大纲：第一讲：企业总体成本结构分析一、制造业成本结构分析：实际案例：美菱电器冰箱事业部1、冰箱市场分析2、制造业生产成本占比及分析直接材料、直接人工、制造费用占比及分析3、营业费用占比及分析4、管理费用占比及分析5、财务费用占比及分析二、传统零售与电商成本结构分析实际案例：苏宁云商、京东商城1、零售市场分析2、传统零售与电商毛利率对比及分析3、零售业营业费用占比及分析4、零售业管理费用占比及分析5、零售业财务费用占比及分析三、金融业成本结构分析实际案例：招商银行1、银行业市场分析2、金融业毛利率分析3、零售业营业费用占比及分析4、零售业管理费用占比及分析5、零售业财务费用占比及分析第二讲：成本分类与成本核算一、制造业成本分类及成本核算实际案例：美菱电器冰箱事业部一、成本分类1、直接成本、间接成本直接材料、直接人工制造费用、销售费用、管理费用2、变动成本、固定成本3、变动费用、固定费用4、历史成本、实际成本5、标准成本、预算成本、目标成本二、边际贡献与机会成本1、边际贡献2、盈亏平衡点计算3、规模效益与产品定价分析三、成本核算1、库存成本的构成2、财务如何计算直接材料成本3、降低库存的财务意义4、折旧不同折旧法对企业税收有不同的影响案例：不同折旧方法给企业带来的税收上的收益5、成本的归集、计算与分配6、制造费用如何分摊按人工工时按机器工时按耗用原材料作业成本分摊法（ABC成本法）7、销售费用核算1）外部销售费用佣金、手续费2）内部销售费用职场费用销售人力成本销售管理费用广告费日常办公费用8、管理费用核算管理人力成本日常办公费用研发费用折旧职场费用业务招待费9、成本分摊与绩效考核1）绩效考核体系搭建激励设置考核单元确定考核指标设计2）成本分摊与绩效考核传统成本分摊作业成本法分摊第三讲、传统成本管控模式及利弊分析一、传统成本管控模式及利弊分析：制造业成本、费用归集对象：产品、部门、渠道实际案例：美菱电器冰箱事业部1、生产成本传统管控1）生产成本构成与核算产品直接材料、人工、制造费用生产部门材料、人工、制造费用2）传统生产成本管控模式产品标准成本（料、工、费）产品预算成本（料、工、费）实际成本与标准、预算成本差异（料、工、费）3）传统生产成本管控弊端成本差异无法反映过程和动因成本控制缺乏抓手无法进行精细化成本管控成本绩效考核无法有效落地2、销售费用传统管控1）销售费用构成外部销售费用：进场费、佣金手续费、招待费、广告费、售后服务、物流费内部销售费用：职场费用、人力成本、内部招待费、办公费、2）销售部门构成大客户销售部、产品销售部、渠道销售部、市场支持部门、售后服务部门、高级销售管理3）销售产品部门4）销售费用财务核算按产品、部门、渠道、区域核算5）传统销售费用管控分部门、渠道、产品、区域进行管控部门、渠道、产品、区域预算销售费用6）传统销售费用管控弊端成本差异无法反映过程和动因成本控制缺乏抓手无法进行精细化成本管控成本绩效考核无法有效落地无法与战略连接3、管理费用传统管控1）管理费用构成职场费用、人力成本、内部招待费、办公费、差旅费研发费、通讯费等2）管理部门构成行政部、人力资源部、财务部、研发部、高级管理3）管理费用财务核算按产品、部门、渠道、区域核算4）传统管理费用管控分部门进行管控部门预算管理费用5）传统管理费用管控弊端成本差异无法反映过程和动因成本控制缺乏抓手无法进行精细化成本管控成本绩效考核无法有效落地无法与战略连接无法区分增值与非增值型作业数量二、传统成本管控模式及利弊分析：服务业实际案例：华泰财产保险1、财产保险业务模型、盈利模型2、财产保险市场分析3、竞争策略分析4、赔款成本管控5、销售费用管控：按部门、产品、渠道预算1）外部销售费用管控2）内部销售费用管控固定销售费用变动销售费用6、管理费用管控：按部门1)承保部门费用管控2)理赔部门费用管控3)分支机构费用管控4)行政、人力资源费用管控5)财务部门费用管控7、售后服务费用管控1）按部门8、传统管理费用管控弊端成本差异无法反映过程和动因成本控制缺乏抓手无法进行精细化成本管控成本绩效考核无法有效落地无法与战略连接无法区分增值与非增值型作业数量第四讲、基于流程及价值链的成本管理新模式一、基于流程及价值链的成本管理新模式：制造业1、成本、费用归集对象：流程及价值链产品、部门、渠道实际案例：美菱电器冰箱事业部2、生产成本新管控模式1）流程划分2）流程预算成本指标制定直接材料、直接人工、制造费用、作业标准3）流程标准成本指标制定直接材料、直接人工、制造费用、作业标准4）流程实际成本归集与分析按流程归集同时按产品、部门归集实际成本与标准、预算成本差异（料、工、费、作业标准）5)流程成本绩效评估指标谁发生，谁负责按流程设计成本绩效评估指标6)基于流程及价值链的成本管理新模式优点：流程成本准确归集成本数据反映结果，揭示动因标准成本、预算成本下放至成本流程单位有利精细化成本管控成本绩效考核有效落地投入增值作业，削减非增值作业成本与战略连接7)基于流程及价值链的成本管理新模式缺点：不能用于对外财务报告耗费大且耗费时间3、销售费用管控1）流程划分发货渠道拓展渠道拓展与渠道销售费用市场运营与分析广告费售后服务（细分电话、现场、返修、内部运营）2）流程预算成本指标制定销售费用、作业标准3）流程标准成本指标制定销售费用、作业标准4）流程实际成本归集与分析按流程归集同时按产品、渠道、部门归集高级销售管理人员相关费用分摊进流程实际成本与标准、预算成本差异（销售费用、作业标准）5)流程成本绩效评估指标谁发生，谁负责按流程设计成本绩效评估指标6)基于流程及价值链的销售费用管理新模式优点：流程成本准确归集成本数据反映结果，揭示动因标准成本、预算成本下放至成本流程单位有利精细化成本管控成本绩效考核有效落地投入增值作业，削减非增值作业成本价值链成本分析，与战略连接3、管理费用传统管控1）流程划分行政部门（客户接待、外部监管、内部服务）人力资源部门（薪资、招聘、监管）财务部门（收付费、费用报销、会计核算、财务管理、基础工作）研发部门（新产品调研、试验、推出）2）流程预算成本指标制定管理费用、作业标准3）流程标准成本指标制定管理费用、作业标准4）流程实际成本归集与分析按流程归集同时按产品、渠道、部门归集实际成本与标准、预算成本差异（管理费用、作业标准）5)流程成本绩效评估指标谁发生，谁负责按流程设计成本绩效评估指标二、基于流程及价值链的成本管理新模式：服务业1、成本、费用归集对象：流程及价值链产品、部门、渠道实际案例：华泰财产保险2、华泰财产保险理赔服务费用控制1）流程划分查勘定损案卷处理重案调查客户电话服务2）流程预算成本指标制定理赔费用、作业标准3）流程标准成本指标制定理赔费用、作业标准4）流程实际成本归集与分析按流程归集同时按产品、渠道、部门归集高级管理人员相关费用分摊进流程实际成本与标准、预算成本差异（理赔费用、作业标准）5)流程成本绩效评估指标谁发生，谁负责按流程设计成本绩效评估指标互动讨论答疑