《年度经营计划制定与有效分解公开课》

讲师资历

课程目标

课程大纲

【授课老师】周洪超老师【课程背景】--为什么制订年度经营计划缺乏依据？--为什么年度经营计划不能有效分解？--为什么年度经营计划在分解中总是争吵、指责、矛盾不断？--为什么年度经营计划和实际执行中形成二张皮？--如何将年度经营计划分解成公司、业务、部门，员工的计划并转化成具体的工作行动计划？【为什么年度经营计划很重要？】▲ 用15个月的时间完成本年度12个月的经营计划▲利用年度战略地图进行“纸上谈兵”规划沙盘推演；▲年度经营计划是企业在本年度内日常运营的核心和指南针；▲年度经营计划的制定、实施和调整将贯穿全年；▲ 年度经营计划是企业及各部门对企业进行日常监管和分析的依据▲ 年度经营计划是对企业进行年度业绩考评的依据；【培训对象】    企业董事长、总经理、高层领导、各部门负责人【课程时间】1天【授课方式】      问题分析+理论讲解+案例分析+互动思考+小组讨论+模拟演练+现场提问答疑【培训收益】1. 充分认识年度经营计划制定的价值和深远意义；2. 熟悉年度经营计划管理的理论思想、分析和8种方法；3. 掌握年度经营计划分解与年度经营计划执行的保障措施；4. 提升年度经营计划与管控能力； 年度经营计划制定与有效分解课程大纲 第一节   让梦想照进现实——年度经营计划从战略开始 一、激励团队  打造系统(一) 年度经营计划管控关键词(二) 激励团队  打造系统(三) 优秀系统的力量(四) 团队打造与体系建设二、认清行业发展方向，做正确的事(一) 解决之道——发展规划激励(二) 激励之道——共创美好未来、开创事业发展平台(三) 激励策略——长期激励、中期激励、短期激励思考；战略的选人、育人、用人、留人策略三、让梦想照进现实——年度经营计划从战略开始(一) 战略的制定必须要解决以下三个基本问题(二) 基于企业战略发展的一般性思考(三) 企业家必须学会 “从后往前看”(四) 战略是什么(五) 战略分析与战略制定流程(六) 企业顶层设计思维模型图(七) 明确与宣导公司战略计划步骤与方法案例分享：二家企业战略规划现场研讨：研讨并确定公司的战略规划目标与保障措施(八) 确定梦想——认清环境——确认计划 第二节  年度经营计划制订与计划分解一、我们为什么要做年度经营计划？【案例研讨】李总的公司计划(一) 企业要做年度经营计划的三大原因(二) 企业制定年度经营计划的三大误区(三) 真的是“计划赶不上变化”吗？二、年度经营计划体系模型(一) 年度经营计划的核心内容(二) 年度经营计划是企业日常运营的核心(三) 告诉“瞎忙”的日子——年度经营计划【工具之一】用OGSM工具来制定年度经营计划分研讨：1、战略计划实现要分几步走，经历哪几个阶段？哪几个年茺？          2、每一年度需要重点完成的计划任务是哪些？三、柳暗花明——年度经营计划管理五大新思维(一) 用15个月的时间完成12个月的经营计划(二) 年度计划一定要量化和分解(三) 知己知彼，百战不殆(四) 利用战略地图进行“纸上谈兵”(五) 年度工作计划编制的逻辑程序与时间顺序 工具之二：问题树【案例分享】金德精密2007年度战略地图【现场演练与点评】排兵布阵请绘制本公司的年度经营计划计划地图四、先有计划才有工作(一) 员工有计划与无计划的精神状态(二) 计划来自哪里？(三) 计划的层次体系划分五、年度经营计划怎么编制？(一) 年度经营计划的主要内容(二) 年度经营计划三级计划管理体系(三) 编制年度经营计划3种方式六、计划怎么定？(一) 从“要我做”到“我要做”。(二) 计划制定的方法——突破法与基础计划6大方法(三) 年度经营计划计划分解常见六大问题点(四) 年度计划制订与分解流程研讨：如何检查计划分解是否合理？(五) 从年度经营计划计划分解四大审核年度经营计划分解工具：鱼骨法、价值树法、战略地图案例分享：年度经营计划编制研讨： 年度财务预算与年度经营计划的关系？分组实操与点评：年度经营计划制定与计划分解七、年度经营计划过程管控(一) 编制年度经营计划3种方式1. 滚动计划法2. PDCA循环法3. 综合平衡法(二) 年度经营计划会议管理(三) 年度经营计划挂图作战的5种方法(四) 对于业务计划的执行效果将按月进行监控(五) 进度监控的表单管理和会议工具进度监控的表单管理和会议工具八、年度经营计划调整与风险管控(一) 年度经营计划调整的三大原则(二) 每个季度末对年度计划进行回顾和调整(三) 月度滚动计划的调整幅度(四) 企业风险管控活动要求(五) 有效控制年度经营计划执行(六) 有效防范与控制企业年度经营风险(七) 年度经营计划——一把手工程